A felsőszintű vállalatvezetők munkamódszereiről a nem túl távoli múltban készült felmérésekből kiderült, hogy sokan nem szívesen használtak informatikai eszközöket, sőt akadtak, aki egyenesen kerülték őket. Még az e-mailjeik kezelését is az asszisztensükre bízták, s a világért sem adták volna fel offline életüket.
Nem sokkal később azonban az ellenállásuk gyengülni kezdett, különösen azután, hogy az okos mobileszközök megjelenésével olyan játékszerekhez jutottak, amelyekkel tájékozottabbak, naprakészebbek lehettek, vizuálisan követhették cégük fontos mutatóinak változásait, folyamatait, ami legalább részben megszabadította őket a jelentések olvasásától, a hosszúra nyúló beszámoló értekezletektől és az irodához kötöttségtől.
Ez a folyamat azonban a szervezet minden szintjén lezajlott. Jól emlékezhetünk arra az időre, amikor az informatikai szakemberek feladatairól szóló szakmai vitákban az egyik állandó visszatérő elem volt, hogy „meg kell érteni az üzleti oldalon helyet foglaló partnerek igényeit”. Ez persze azt is jelentette, hogy az IT nem része a cég üzleti tevékenységének, legfeljebb kiszolgálója annak.
Az információs technológiák azonban az értékteremtési folyamatban a „szükségesből” lassan átkerültek az „értékes” dobozba, ami egyre gyorsuló és széles körű változásokat indított el a vállalatok működésében. Azok az informatikai trendek ugyanis, amelyek ma a piacot uralják, a cégek üzleti tevékenységével foglalkozó felhasználókat magánemberként is megérintették, ami megszülte vagy megalapozta a konzumerizációt, a BYOD-t, a mobilizációt, a közösségi média felhasználását, a rendelkezésre álló adatvagyon hasznosítását, a felhők elfogadását stb.
Vége az aranykornak
Az üzleti vonalon dolgozó felhasználók tehát hasznosítani akarták a munkájukban az információs technológia vívmányait, mert hatékonyabbak akartak lenni, ki akarták aknázni a potenciális üzleti lehetőségeket, meg akarták ragadni a versenyben előnyt kínáló esélyeket. Néhány éve – hiszen a nagy változások csak akkor kezdődtek – rendszeresen lehetett hallani az informatikai vezetőktől, hogy a konzumerizáció vagy a felhők megjelenése mekkora gondot okoz számukra, hiszen az üzleti részlegek őket megkerülve szereznek be eszközöket, vesznek igénybe szolgáltatásokat, amelyek rontják a céges informatikai rendszerek konzisztenciáját és biztonságát. Ekkoriban indult az a vita is, hogy a CIO-k lehetnek-e teljes értékű board-tagok, amiben a szakértők java egész egyszerűen nem hitt.
Még ha be is engedték őket az igazgatóságba, ott állandóan visszatérő problémákat ismételgettek, amit az egyik nagy amerikai cég vezetője úgy jellemzett, hogy a CIO nem más, mint egy egykottás zongora. Ráadásul a 2008-ban kibomlott pénzügyi válság után a vállalatok hallani sem akartak többé a költséges informatikai beruházásokról, IT-ra pénzt csak akkor szavaztak meg, ha annak a profitban megmutatkozó haszna nyilvánvaló volt. A klasszikus, csak a technológiai kérdésekkel, és az információs rendszer naprakészen tartásával és üzemeltetésével foglalkozó CIO-k aranykora a Lehman Brothers csődjének napján véget ért.
Ezzel együtt azonban nyilvánvaló lett, hogy a technológia stratégiai és üzleti fontosságának növekedése mellett szükség van olyan szakemberekre, aki a digitális erőforrások hasznosításáról képesek gondoskodni. Csak rövid ideig tűnt úgy, hogy a CIO-k helyett majd a marketing- vagy a pénzügyi vezetők fogják átvenni a teljes hatalmat ezen a területen. A kizárólag üzleti sémákban gondolkodni képes szakemberek ugyanis éppen annyira alkalmatlanok e feladatok ellátására, mint azok, akiknek elképzeléseit csak az informatikai, mérnöki alapvetések determinálják.
Ugyan megfogalmazódott az igény, hogy a CIO-k értsék meg az üzleti igényeket, és a rájuk bízott területeket működtessék ennek megfelelően, de ez fából vaskarika. A gyors profitra törekvés naponta csapott össze a biztonságos működés igényével. Nyilvánvalóvá vált, hogy olyan közvetítőkre lesz szükség, akik pontosan értik mind a két oldalt, és képesek úgy kommunikálni, hogy mindenki egyfélét értsen rajta. Ezért merült fel, hogy szükség van az üzemeltetési, implementációs és adatbiztonsági feladatokat ellátó CIO-ra, de mellette kell egy CDO (chief digital officer) is, aki a technológia és az üzlet hatékony együttműködéséért felel.
Szakadékok és összeköttetések
A felső szintű technológiai vezető mibenlétéről zajló vita azonban még itt sem jutott nyugvópontra, mert volt rá esély, hogy a CIO-k talán mégis át tudják képezni magukat az új gazdasági környezet igényeinek megfelelően. Egyre többen gondolják már, hogy az információáramlás fenntartásáért, az innovációért, az adatok között elrejtett összefüggések feltárásáért, a működés javításáért a CIO igen sokat tehet, s emiatt megnövekedhet a befolyása az igazgatósági szinten is. A digitális, az információs, az innovációs és a globális szakadék áthidalásában is kulcsszerep juthat neki, persze elsősorban azoknál a vállalatoknál, ahol elég progresszív a gondolkodás a digitális technológiák által létrehozott lehetőségek kiaknázására.
De a CIO-knak még ezeken a helyeken is hitelessé kell válniuk az üzleti döntéshozók előtt azzal, hogy tevékenységük nyilvánvalóan hozzájárul a hozzáadott érték termeléséhez. Mivel a digitális megoldások egyre inkább az üzleti tevékenység középpontjába kerülnek, kell lennie olyan embernek az igazgatóságban, aki tudja, hogy a technológia és az üzleti eredmények között hogyan létesíthető kapcsolat. A CIO könnyen a cég digitális kormányosává válhat. Ez pedig már egy nélkülözhetetlen pozíció stratégiai és menedzsmentszinten is.
A feladat nem kevesebb ebben a pozícióban, mint elősegíteni egy olyan stratégia létrehozását, amely megmutatja, hogy az információ helyes felhasználása hogyan vezet el nyerő versenyhelyzetet eredményező döntésekhez. Más szóval a technológiát be kell illeszteni a vállalat olyan stratégiai funkciói közé, mint a pénzügyek vagy a marketing.
A szakértelem helyet kap a boardban
Az igazgatóság nem csak a státusz miatt fontos a benne résztvevőknek. A tagok többnyire a saját szakterületük kiváló ismerői, mélyen belelátnak a pénzügyi folyamatokba, a munkaerő-struktúrába, a beszerzési és értékesítési piacokba, a tőkepiacba vagy éppen a gazdaságpolitikai változásokba.
A board közösen sokkal inkább stratégiai, mint taktikai vagy menedzsment-döntéseivel segítheti elő a cég versenyképességének javítását, s az utóbbi időben a stratégiai fókusz (különösen a nemzetközi piacokon versenyző cégeknél) egyre erősebbé válik. A CIO-nak hoznia kell a saját mély szakértelmét, ha ezen a pályán – ahol a hosszú távú jövőkép kialakítására való képességet, a problémamegoldásra való alkalmasságot, a működésben szerzett gyakorlatot díjazzák – labdába akar rúgni és elismerést akar szerezni.
Emiatt meg kell tanulnia, hogy miként működik a vállalat, melyek a szervezet stratégiai növekedési céljai, melyek azok a kihívások, amelyekkel rendszeresen meg kell küzdenie, az egyes részlegek együttműködése milyen sarokpontokon nyugszik, és hol tapasztalható súrlódás; melyek a kritikus tényezők a marketing, a pénzügy, az ellátási lánc vagy az emberi erőforrások területén, vagy hogyan néz ki a szabályozási környezet, s mi aggasztja a menedzsmentet. Ilyen ismeretek birtokában lesz képes olyan tanácsadóként, szakértőként megjelenni, akit nem a funkciója vagy sarzsija, hanem az értékteremtéshez való hozzájárulása alapján ítélnek meg.
Ez a pozíció alapozza meg annak a lehetőségét, hogy a board-ülésen egy – akár stratégiai – üzleti kérdés eldöntésekor technológiai szempontok is felmerülhessenek. Azaz a vita kiszélesíthetővé váljék erre a területre, méghozzá abból a szempontból, ahonnan ezt az igazgatóság pénzügyekkel, marketinggel vagy éppen értékesítéssel foglalkozó tagjai látják. Így kiderülhet, hogy talán más megoldást szeretnének, mint amit a CIO a legjobbnak tartana, hiába is nála van a legmélyebb szakértelem. Az igazgatóság több út közül választhat, amit el kell fogadni. Ez segít megalapozni a tagok közötti kölcsönös bizalmat, ami által – azon túl, hogy a testület hatékony működéséhez szükséges -– a CIO is könnyebben juthat informatív visszacsatolásokhoz a munkája javításának érdekében.
Új IT-világ
Azok az informatikai vezetők, akik szeretnék elősegíteni cégük üzleti sikereit és az innovációt, valószínűleg csak új gondolkodásmóddal és új képességekkel lehetnek ebben sikeresek. A Deloitte tanácsadó cég szakértői arra jutottak, hogy a CIO-knak úgy kell viselkedniük, mintha kockázati tőkebefektetők volnának. Aktívan kell menedzselniük az IT-portfóliót, hogy növeljék a vállalat értékét, és fejlesszék a portfólió teljesítményét abban az értelemben, ahogy ezt az üzleti vezetők értik – az érték, a kockázat, az időhorizont és a haszon függvényében. Azok a CIO-k, akik képesek mindezt agilitással ötvözni és megtalálni a hozzá szükséges tehetségeket, egészen újraformálhatják az IT üzleti működését.
