Több nemzetközi felmérés igazolja, hogy a CRM-projektek esetében a siker aránya 50 százalék alatt marad. Ez a helyzet évek óta nem változik számottevően. Vannak, akik a jelenséget negatívan értékelik, jóllehet szép számmal találhatóak sikeres CRM-projektek is. Ráadásul feketén-fehéren kimutatható, hogy a siker vagy a sikertelenség nem véletlenszerű. Ismertek azok a tényezők, amelyek alapvetően meghatározzák a projekt kimenetelét. A problémák alapvetően nem magukból a CRM-termékekből, hanem a projektek megszervezéséből adódnak – hangzott el a Partnering Central Europe (PCE) októberi klubestjén.
De mit is értünk ma, 2013-ban CRM alatt, illetve melyek azok a tényezők, amelyeken egy projekt sikere múlhat? – tette fel a kérdést, majd próbált válaszokkal szolgálni Hraskó Gábor, a T-Systems Magyarország szakértője.
A kétezres évek közepére világossá vált: a contactcenter-megoldások fő feladata, hogy a megkereséseket a megfelelő ügyintézőhöz juttassák, a terhelés és a szolgáltatásiszint-elvárások alapján. A CRM ehhez egyrészt fontos irányítási információkkal járul hozzá, másrészt információkkal segíti az ügyintézőt a színvonalas ügyfélkezelésben. Manapság azonban – főként az új ügyfélcsatornák megjelenése miatt – ismét keveredés indult meg. A contactcenter- és a CRM-megoldások között gyakoriak az átfedések, és az együttműködés mellett versengés is tapasztalható.
Megnehezíti a szinergiák kihasználását például az, hogy míg egy contact center bevezetése jellemzően 4-8 hónapot vesz igénybe, addig egy CRM-é akár 24-36 hónapig is eltarthat. Azt is figyelembe kell venni, hogy a CRM nem ad teljes, 360 fokos képet az ügyfélkapcsolatokról, hiszen a legtöbb rendszer csak az ügyintézőknél végződő kommunikációs komponenseket integrálja. Kimaradnak például az IVR-ra befutó hívások, és a CRM-rendszerek általában sem a terhelés, sem az interfész szempontjából nincsenek felkészítve azok integrálására. Az ilyen irányú igények utólagos kielégítése extra költségeket eredményez.
Cégszintű megtérülés-analízis
Előfordul, hogy a CRM bevezetésétől csodát várnak a vállalatnál. Nagy tehát a csalódás, amikor a contact center kiszolgálási szintje egy csapásra nem javul, hanem épp ellenkezőleg, romlik. Ez szinte szükségszerű folyamat, számolni kell vele. A CRM új üzleti értéket teremt, a belőle származó haszon azonban nem a contact centerben, hanem a cég más részein csapódik le.
Ahhoz tehát, hogy a contact center szolgáltatási szintjét tartani, sőt javítani lehessen, növelni kell a létszámát. Ezen túlmenően egyéb, költségnövelő lépésekre (például speciális kiszolgálást nyújtó operátorok alkalmazása) is szükség lehet a contact centerben, ha a vállalat valóban ki akarja használni a CRM nyújtotta lehetőségeket. Ha mindezt nem teszi meg, könnyen kudarcba fulladhat a teljes CRM-projekt. Mindebből egyenesen következik, hogy a CRM-projekteket nem contact center-szinten kell tervezni és szponzorálni, hanem általában komplex, cégszintű megtérülés-analízisre van szükség.
Architektúra
A CRM bevezetésekor elvárás a meglévő alkalmazások és integrációk számának csökkentése. Ha ez nem valósul meg, akkor a CRM csak egy újabb absztrakciós szintet hoz be, azaz bonyolítja a működést.
Sokszor előfordul, hogy tévesen elemzik a technikai feltételeket, hibásan méretezik az erőforrásokat. Néhány jellemző hiba: vékonykliensek bevezetésekor az alkalmazásszerver és a hálózati erőforrások alábecsülése; a CRM-megoldás adott verziója általában nem támogatja az újabb böngészőverziókat, és ez akár évekre befagyaszthat egyéb fejlesztéseket; a vékonykliens-technológia gátolja bizonyos funkciók hatékony elvégzését.
Best practice: igen vagy nem
Kulcskérdés, hogy a CRM-projektet a vállalat felsővezetése indítsa. Ellenkező esetben biztos a kudarc. Előfordulhat azonban, hogy a menedzsment támogatása dacára félresiklik a folyamat. Induljunk ki abból, hogy a felsővezetés, miután számos best practice-t áttanulmányozott, az egyik rendszer megvásárlása mellett dönt. A szoftver minimális testre szabását írja elő, és utasítja munkatársait, hogy a cég folyamatait kell a CRM-megoldáshoz igazítani. A vállalatnál azonban ez a megközelítés komoly ellenállást vált ki, és végül a szoftver fejlesztői platformmá válik, holott a dobozos CRM-rendszerek nem ideális fejlesztőkörnyezetek. Ilyen alkalmazásuk esetén a bevezetési idő és a költségek egyaránt megsokszorozódhatnak.
Természetesen előlfordulhat, hogy a felsővezetői elképzelés hibás, azaz a meglévő rendszerek, folyamatok komplexitása miatt elvileg nem alkalmazható a best practice. Ezt még a bevezetés előtt tisztázni kell. Ha viszont az elképzelés helyes, akkor kemény felsővezetői szponzorálással és kontrollal kell az elképzelést képviselni a projekt során.
