Érdekes, az informatika, a pénzügy, az energetika, a közlekedés, sőt a gazdaság más területein is működő cégeket közvetlenül érintő, kedvező tendencia figyelhető meg a hazai piacon: egyre magasabb szintű tudást igénylő munkákat a külföldi – multinacionális – cégek hazai szakemberekkel akarnak elvégeztetni, amelyhez speciális tudásra, magas képzettségre és nagy tapasztalatra van szükség.
Beszélhetünk például a call/contact centerekről, ahol jellemzően a kiváló nyelvtudás, kommunikációs készség az alapkövetelmény, s a további specifikus ismereteket a betanítás során sajátítják el az operátorok. De említhetjük a szoftverfejlesztést is, ahol a különféle részfeladatok ellátására programozókat keresnek. Jóllehet e lehetőségek jelenleg egyértelműen pozitív hatást gyakorolnak a hazai munkaerőpiacra, nemzetközi példák igazolják, hogy egy call centert vagy egy helyi szoftverfejlesztő központot – ha az anyavállalat érdekei úgy kívánják – könnyen más országba lehet telepíteni. Ha azonban a tudás olyan jellegű és szintű, ami a világ más részein nehezebben vagy csak drágábban lelhető fel, akkor jó helyzetben vagyunk, hosszú távra tervezhetünk.
Ezért tartja örömtelinek Szalay Imre, a PMI Budapest, Magyar Tagozat elnöke, hogy egyre több vállalat keres olyan hazai projektmenedzsert, aki Magyarországról, tehát a távolból menedzseli a projektet, amelyben a világ különböző országaiban élő és dolgozó munkatársak vesznek részt. Olyan valós projektekről van tehát szó, amelyekben a résztvevők és az egyes részfeladatok a virtuális térben kapcsolódnak össze, illetve amelyeket a hagyományostól eltérő módon távolból, napi személyes kapcsolat nélkül kell menedzselni. Magyarországot választotta például a virtuális projektmenedzsment helyszínéül az IT Services Hungary (ITSH) és a Hewlett-Packard, vagy más gazdasági szektorból az ExxonMobil és a Citibank, de említhetjük a Vodafone Shared Service Centerét is.
Tudásmunkások kerestetnek
Vajon milyen okok indították el a hagyományos, azonos helyen és időben működő projektcsapatok virtualizálását? Mint a legtöbb esetben, itt is a várható pénzügyi előnyöket kell első helyen említeni: leginkább az alacsonyabb fizetéseket, az irodabérlés, a toborzás kedvezőbb feltételeit. Szintén fontos mozgatórugó, hogy a korszerű infokommunikációs lehetőségek kiváltják a személyes találkozók, valamint a telefonálás szükségességét, és a kollaborációs eszközök (felhő, chat, dokumentummegosztás, telefonferencia, videokonferencia stb.) révén hatékonyságnövelés érhető el.
„Bár a folyamat a költségcsökkentéssel indult és sokszor az mozgatja, de egyre fontosabb egy másik lényeges faktor, nevezetesen az, hogy ott kell keresni a konkrét feladathoz legjobban értő tudásmunkásokat, ahol azok megtalálhatóak. Így magától értetődő, hogy eltérő földrajzi helyen, sőt – a különböző időzónák, valamint az eltérő életritmus és munkastílus miatt – más-más időben dolgozó emberek alkotják a nemzetközi projektcsapatot. Elképzelhető például, hogy az egyik országban találják ki a termék vagy a szolgáltatás koncepcióját, egy másik országból irányítják a marketinget, megint másutt – esetleg több országban – folyik a szoftverfejlesztés, valamint egy negyedik országban dolgozik a projektmenedzser.
A tapasztalatok azt mutatják, hogy Magyarországon – egyelőre legalábbis – van elég olyan tudásmunkás, aki ért a projektmenedzsmenthez, beszél nyelveket, továbbá megvan benne az a képesség, hogy össze tudjon hangolni egy kulturálisan heterogén társaságot. Nem véletlen tehát, hogy egyre több úgynevezett virtuális projektet menedzselnek itthonról hazai szakemberek” – mutat rá Szalay Imre.
A virtuális csapatmunka további előnye lehet, hogy olyan embereket is be lehet vonni a projektbe, akik egyébként ódzkodnak az irodában, kötött munkaidőben végzett tevékenységtől. Fokozottan igaz ez a fiatal generáció tagjaira. Ez a mód kiváló a fiatalok megszólítására, akik tudása nélkülözhetetlen a projektek sikeréhez, az új dolgok kitalálásához.
A közösségi média nem játszik
Egy virtuálisan szerveződő projekt indításakor célszerű legalább egyszer személyesen találkoznia a csapat tagjainak. Sok későbbi félreértés megelőzhető azzal, ha a megbízó világosan, partnerei szemébe nézve mondja meg, hogy pontosan mit akar. A későbbiek során viszont ritkítani lehet a személyes találkozókat, és a főszerepet átvehetik a különféle elektronikus kommunikációs csatornák.
A projektmenedzsmentben, akárcsak az üzleti világ más területein, a közösségi médiát csak elvétve használják. Ha ugyanis valamilyen információ kikerül a közösségi oldalra, akkor az gyakorlatilag bárki számára hozzáférhetővé válik. Egy projektben ez nem megengedett; vannak olyan adatok, amelyeket titokban kell tartani.
Noha napjaink munkakultúrájának egyre inkább része a folytonos virtuális jelenlét (egy levélre akár éjszaka is azonnal választ kaphat az ember), egy projektben időnként szükség van a fókuszált jelenlétre. A projektmenedzsernek el kell érnie, hogy az eltérő munkakultúrájú, eltérő helyszíneken és időben dolgozó projekttagok időnként fókuszáltan vegyenek részt a virtuális találkozókon, hiszen a projekt célját akkor is időre teljesíteni kell, ha az egyéni munka során több a szabadsági fok.
A projektmenedzser kiemelten fontos feladata a virtuálisan működő projektekben a kulcsszereplők megtalálása. „Nagyon lényeges tehát, hogy a projektmenedzser megtalálja azokat a hubokat, azokat a kulcsembereket, akiken keresztül a lehető leggyorsabban érhet célhoz, akik a legnagyobb hatással vannak a környezetükre és a teljesítményre. A feladat nem könnyű, de nélkülözhetetlen eleme a projektek sikeres virtuális menedzselésének” – hangsúlyozza Szalay Imre.
Fontos kellék a kulturális intelligencia
A virtuális projektekben óhatatlanul felnagyítódik a kulturális különbségek jelentősége; az illető csapatok, csapattagok kultúrájának megismerése, a helyzet, az esetleges konfliktusok kezelése szintén a projektmenedzser feladata. Korántsem biztos például, hogy egy egyszerű kérdésre adott igenlő válasz ugyanazt jelenti Magyarországon és Indiában. Az ilyen és hasonló különbségek helyes kezelésénél nagy segítség, ha a projektmenedzser átlagon felüli kulturális intelligenciával rendelkezik.
Mondhatni: a fejlett kulturális intelligencia fontosabb kelléke a virtuálisan dolgozó projektmenedzsernek, mint például a magas szintű informatikai tudás.
Minél nagyobb egy projekt és minél több helyen dolgoznak a projekttagok, annál körültekintőbben kell az egyes országok szokásait (például ünnepeit) a munka tervezésekor figyelembe venni. Hasonlóképpen a projektmenedzser feladata a váratlan változások (például sztrájkok, rendkívüli időjárás) megfelelő kezelése.
Lokális helyett globális gondolkodás
A szakember szerint egy virtuálisan működő projektcsapatban nem csupán a projektmenedzsernek, hanem mindenkinek globálisan kell gondolkoznia. A fizikai távolság, a részmunkák viszonylagos elszigeteltsége miatt a projektben dolgozók jobban magukra vannak hagyva, kevesebb közvetlen utasítást kapnak, mint egy hagyományos projektben, ezért fontos, hogy átlássák az egész projektet, értsék a végcélt. A virtuális projektben tehát a lokális gondolkodást a globális gondolkodás, a direkt irányítást az önállóság váltja fel, megnő az egymásra utaltság, illetve a csapatmunka szerepe.
Természetesen előnyt jelent, ha úgy kezd bele valaki egy projekt virtuális menedzselésébe, hogy előtte már tapasztalatokat szerzett hagyományos projekteknél. Az ilyen előélet sem garantálja azonban a sikert. Előfordulhat ugyanis, hogy a projektmenedzser remekel a személyes kommunikációban, a virtuális világban azonban nem mennek át az üzenetei, nem tudja távolról kezelni az embereket, következésképpen sikertelen a projekt menedzselésében is.
