Az ERP vállalati információs rendszerek bevezetésének sikerességét kutató felmérése során az amerikai központú Panorama Consulting azt tapasztalta, hogy a vállalati vezetők ugyan elégedettek az általuk kiválasztott szoftverrel, de a legtöbb ERP-projekt kifut a büdzséből, miközben a vásárlók nem kapják meg teljesen a várakozásaik szerinti szolgáltatásokat és teljesítményt. Ennek ellenére kevesen tartották hibának a rendszer bevezetését. (A felmérésben szereplő cégek 71 százalékának az éves jövedelme kevesebb 100 millió dollárnál, azaz még Magyarországon sem férnének be a 100 legnagyobb vállalat közé.)
A vizsgálat kimutatta, hogy a projektek több mint a felénél nem maradnak belül az eredetileg tervezett költséghatárokon, 60 százalékuknál is nagyobb részben túllépik a kijelölt időkeretet, és az esetek 60 százalékában az elvárt haszon felét sem sikerül elérni. Ezek az adatok nem kirívóak, sőt megfelelnek más felméréseknél és más vállalati szoftvereknél (például a CRM-nél) tapasztaltakkal.
A sikertelenségi ráta ehhez képest elég alacsony. A kutatás különbséget tett a bevezetés kimenetele és a felhasználói elégedettség között. Mindössze 10 százalék nevezte az ERP-bevezetést sikertelennek, s 90 százalék nem tudott kifejezett véleményt alkotni, vagy sikeresnek gondolta a projektet.
Pedig negatív tapasztalat van bőven. A szoftverszállítók szolgáltatásaival való elégedettség rátája csak 40 százalékos, a harmadik fél szolgáltatásait pedig csupán 25 százalék tartja problémamentesnek. Az üzleti igényeknek való megfelelés képességével 49 százalék elégedett, az alkalmazottak adaptációjával 35 százalék. Összességében a bevezetés során tapasztaltakat csak 44 százalék vélte megfelelőnek.
Az ERP-beruházások egyre gyorsabban térülnek meg. A 2009-es 32 hónap helyett mostanság már átlagosan elég 25 hónap is a befektetett pénz visszaforgásához.
A pénzügyi vezetők szempontjai
A sikert nehéz mérni, mert az ERP bevezetése nem csak az adatokra lesz hatással, hanem a szervezeti működésre is, amelyet biztosan átalakít. Egyes osztályok feladatai nőnek, másoké csökkennek, s a döntések előkészítésében is máshová tolódnak a hangsúlyok a cég részlegeit mutató térképen.
Ezért a pénzügyi vezetőknek, CFO-knak több szempontot is érdemes megfontolni, mielőtt áldásukat adják egy ilyen projekt elindítására.
Az ERP-projektek nemcsak technikai jellegűek, hanem politikai, pénzügyi, érzelmi, strukturális, stratégiai, folyamat- és emberközpontú kezdeményezések is egyben. A projektmenedzser számára kész veszedelem figyelmen kívül hagyni bármelyik dimenziót.
Ami a folyamatok és a szoftveralkalmazások változását illeti, a tét egyértelműen nőtt az elmúlt években, ahogy a forradalmi technológiák hullámai végigsöpörtek az informatikán. Nehéz elképzelni olyan üzleti folyamatot, amely ne lenne érintve a közösségi-, mobil- vagy felhőtechnológiák által. Ugyanez a helyzet a nagy adattal, az analitikákkal és a memórián belüli feldolgozási technológiákkal.
CFO-k mérlegállásban
A CFO-knak mostanság két versengő erő igényei között kell balanszírozni: a rendkívüli innovációs hullám (és az ezzel járó számos folyamatváltozás) áll szemben a szabályozó- és ellenőrzésvezérelt erőkkel, amelyek minden folyamatot, minden kivételt és eszközt dokumentálni, ellenőrizni akarnak, és ezáltal biztonságossá kívánnak tenni. Az elmúlt években a pénzügyi igazgatók globálisan tízmilliárd dollárokat költöttek a könyvvizsgáló cégekre, hogy a meglévő ERP-megoldásaikban dokumentálják az ellenőrzési pontokat és a kockázatokat.
A rendeletek és jogszabályok miatti költségek megdöbbentően magasak sok cégnél. Ráadásul nehezen szabadulhatnak meg ezektől a kötöttségektől, s így - időlegesen legalábbis - kénytelenek lemondani az új technológiákkal sokkal hatékonyabbá tehető üzleti folyamatokról, s az ERP ezekkel való megerősítéséről.
A cégeknek csak 10 százaléka jelezte, hogy az ERP-vel való megismerkedés számukra sikertelen kaland volt. Ugyanakkor a felmérés egésze világossá teszi, hogy az ERP valódi sikere megfoghatatlan. A rendszer jelentős hasznot hozhat, de a végrehajtás különös figyelmet kíván mind az üzleti tervezésben, mind a technológiai tevékenységekben. Emiatt a projekt sikere és az üzleti érték létrehozása megkívánja a CFO és CIO szoros együttműködését.
E partnerség létrehozása alapvető az egész szervezet számára, mert demonstrálja, hogy milyen fontos az üzleti és technológiai kommunikáció, valamint az ismeretek szisztematikus és következetes megosztása. Ez az együttműködés az igazán hatékony stratégia, amely az ERP-t vagy más vállalatirányítási kezdeményezést hozzásegíti a maximális üzleti érték eléréséhez.
Magyar szemmel
A Computerworld által megkérdezett magyar pénzügyi vezetők pozitívan viszonyulnak az ERP-rendszerekhez, mert önmagában is hatalmas eredménynek látják, hogy sokkal áttekinthetőbbek lettek cégük pénzügyi- és gazdasági folyamatai az információs rendszer munkába állása után.
Görömbei István, a járműalkatrész-gyártással foglalkozó Hajdú Autótechnika Ipari Zrt. gazdasági igazgatója szerint az elsődleges céljuk az adatok és információs folyamatok integrációja volt, amit az IFS által szállított rendszer precízen meg is valósít. „Nincsenek eltérések a különböző alrendszerekben, nyugodtan támaszkodhatunk az adatainkra, bárhonnan is férünk hozzájuk” - hangsúlyozta.
Koroknai Zsuzsa, a papír- és írószer-kereskedelemben működő Pirex 98 Kft. gazdasági vezetője elmondta, hogy hatalmas tételszámmal dolgoznak, s a készletgazdálkodásban, illetve a rendelések menedzselésében az ERP óriási segítséget jelent számukra, mert minden műveletet egy rendszeren belül tudnak kezelni. Náluk az SAP Business One rendszer sikerességének a kulcsa az alkalmazás felhasználóbarátsága, ami lehetővé tette, hogy a munkatársaik gyorsan elsajátítsák a kezelését, s ez jelentős megtakarításokat eredményezett az oktatásban. Többek között emiatt is tudták annak idején időben és a költségvetés keretein belül befejezni a bevezetést.
Görömbei István is felhívta a figyelmet az oktatás fontosságára, amely náluk a bevezetés, illetve az új verzióra való áttérés idején a legnagyobb kihívást jelentette.
A Rossmann szintén időben és költségkereten belül tudta befejezni a rendszer bevezetését. Az oktatásban is sikeresek voltak, s főleg - különösen a webes Coda esetében - csak a korábbi rendszerekhez kapcsolódó megszokások levetkőzése okozott nehézségeket pár hónapig. Nagyobb kihívást csak a már meglévő és az új rendszerelemek integrációja jelentett. Például el kellett érniük, hogy a könyvelés megbízhatósága érdekében az Evo és a Coda közötti interfész tökéletesen működjön.
A pénzügyi vezetők elégedettek voltak a bevezetésekben segédkező tanácsadó cégek munkájával is, mert a kitűzött időpontra használni tudták a rendszerüket, habár mindannyian beszámoltak róla, hogy menet közben előkerültek kisebb hibák, amelyeket javítani kellett.
A projektekkel kapcsolatban nem fogalmaztak meg előzetesen megtérülési célokat, de a pénzügyi vezetők állítják, hogy az ERP-rendszer alkalmazása nélkül a versenyképességük romlana. „Hosszú távon nem tudnának piacon maradni az ERP nélkül, mert a tevékenységünk minden eleme nagy mértében integrált az anyagbeszerzéstől a pótalkatrész ellátáson át a minőségbiztosításig. Egy darabig biztosan egzisztálnánk, hiszen képesek lennénk termékeket előállítani, gyártani, de a gördülékeny és hatékony működés, illetve a jó minőségű termelés hosszú távon az ERP nélkül nem volna fenntartható” - jelezte Görömbei István.
Koroknai Zsuzsa és Tóth Gergely is hasonlóról számolt be. Szerintük is romlana a versenyképességük az ERP nélkül, mert a percre pontos készletezés minden kereskedelmi cégnél igen jelentős költségcsökkentő tényező, és a döntéstámogatás nélkül a menedzsmentnek is nehezebb volna reagálni a piaci változásokra. Azaz ilyen rendszer híján sokkal nehezebb volna a munkájuk, sokkal több erőfeszítéssel maradhatnának a működés mostani színvonalán. Az ERP használata szerintük nem úszható meg.
Az ERP öt vakvágánya
1. Rossz termék választása. Bármilyen furcsa, vannak vállalatok, amelyek az iparágukban nem használatos ERP-csomagokat választanak. Még az sem győzi meg őket, hogy a vendoroknak hosszú listáik vannak a sikeres ERP-projektekről az adott ágazatban. A különcködés aztán többnyire igen sokba kerül.
2. A program irányítása nem jó helyen van a szervezeten belül. Gyakori, hogy az ERP-ről a kezdeti döntéseket az igazgatósági tanácsteremben hozzák meg, de aztán igyekeznek minél lejjebb tolni az operatív döntéseket. Esetenként azonban a projekt vezetésével megbízott középmenedzserek nem elég láthatóak, és befolyásuk sincsen, hogy kikényszerítsék a program előrehaladását.
3. Az ERP-t IT-projektnek tekintik. Az ERP nyilvánvalóan üzleti projekt, amit az üzlet irányítóinak kell vezetni, nekik kell gondoskodniuk a szükséges forrásokról, foglalkozni a következményekkel, és elérni az egész szervezet elkötelezettségét. Ha a CIO az egyetlen vezető, akinek az ERP bevezetése vagy frissítése fontos, a projekt máris bajban van.
5. A szakértelem figyelmen kívül hagyása. Az ERP-projektek esetében nélkülözhetetlenek a hozzáértő szakemberek, akiknek van rálátásuk az adott iparágra, a technológiára, és vezetői tapasztalatoknak sincsenek híján. Ezek a képességek ritkán vannak meg egyszerre, s ez a magyarázata, hogy miért kerül olyan sokba e szakértők alkalmazása. Ha nem lehet megtalálni vagy megfizetni a megfelelő szakembert, tán okosabb elhalasztani a projekt indítását.
5. A bevezetés időszükségletének alábecsülése. Elég ritkán sikerül egy ERP-projektet vagy frissítést időben és a büdzsén belül befejezni. A realitásokat mindig hasznos észben tartani a tervezésnél, mert nemcsak az idő telik, de a pénz is folyik.
