A pénzügyi vezetés szerepének átalakulására és annak következményeire hívja fel a figyelmet az a felmérés (Finance Forte - the future of finance leadership), amelyet az Ernst and Young és az Economist Intelligence Unit több mint 530 nagyvállalati pénzügyi igazgató (CFO) megkérdezésével készített Európa, a Közel-Kelet és Afrika országaiban, valamint Indiában.
A tanácsadó cég hasonló témában készült, korábbi tanulmánya (The DNA of the CFO) már rávilágított, hogy a vezető beosztásban dolgozó pénzügyi szakemberek többsége a pénzügyi igazgatói pozíciót a karrierépítés céljának tekinti, és nem a vezérigazgatói kinevezést megelőző állomást látja benne. Kevés olyan beosztás létezik a szervezeti hierarchiában, amely kiterjedtség, sokrétűség és befolyás terén összemérhető a CFO szerepkörével, ami növeli a pozíció vonzerejét. A pénzügyi igazgató elnevezés ugyanakkor kezd idejétmúlttá válni, mivel nem tükrözi a feladatkör mai sokrétűségét. Az Erns and Young felmérése arra kereste a választ, hogy a leendő pénzügyi vezetőknek a jövőben milyen képességekre lesz szükségük a pozíció betöltéséhez, és a jelenlegi pénzügyi igazgatók miként segíthetik utódaik szakmai fejlődését.
A CFO szerepkörének betöltését a szervezetek nem bízhatják a véletlenre, legalábbis ez nem lenne tanácsos, de sok közülük mégis ezt teszi. Az utódlással járó felelősség megoszlik az érintett felek - a jelölt, a pozíciót betöltő pénzügyi vezető és a szervezet - között. A jelölt, ha megfelelő szakmai pályát bejárva gyarapította tudását és tapasztalatát, nagyobb eséllyel pályázhat a pénzügyi igazgatói munkakörre. A szervezetnek nyilvánvalóan gondot kell fordítania arra, hogy a tehetséggondozást és a szakmai utánpótlás biztosítását formális alapokra helyezze, a tudatos és szabályozott megközelítés azonban önmagában még nem fog pénzügyi igazgatót nevelni egyetlen jelöltből sem. Az egyének maguk építenek olyan karriert, amelynek alapján esélyessé válnak a pénzügyi igazgatói pozíció betöltésére. Azok a szakemberek, akik a pénzügy mellett az üzlet más területein is ismereteket és tapasztalatokat szereztek, kiemelkedő kommunikációs képességekkel rendelkeznek, és jártasak a csoportvezetés, illetve a tulajdonosi, részvényesi körrel való kapcsolattartás terén is, ki fognak tűnni a jelöltek közül.
A nagyvállalati CFO-k általában olyan beosztottakkal veszik körül magukat, akik megfelelő ismeretekkel és tapasztalatokkal, képességekkel rendelkeznek az említett területeken, mivel ez szükséges a pénzügyi vezetés egyre összetettebbé váló feladatainak ellátáshoz. Eközben leendő utódukat is kinevelik - azonban úgy tűnik, hogy mostantól ennek tudatosabbá kell válnia, és a jelölteknek is akarniuk kell, hogy a tehetséggondozás formális mederbe terelődjön.
Miután a pénzügyi igazgató szerepköre - a változó üzleti és technológiai környezetben - maga is fejlődésen, jelentős átalakuláson megy keresztül, valójában jóval többről van szó, mint a leendő CFO-k kineveléséről. Sokkal jobban fedi a lényeget, ha a vezetők tudatos felkészítéséről beszélünk.
Lehetőségek és korlátok komplex környezetben
A felmérés résztvevői minden eddiginél átfogóbbnak és összetettebbnek látják a CFO feladatkörét. A válaszadók 66 százaléka úgy véli, hogy a titulus eddigi megnevezése - pénzügyi igazgató - már nem tükrözi a szerepkör sokrétűségét.
Egyre összetettebbé váló világunkban a változások is mind gyorsabbak, ami a pénzügyi igazgatói pozícióra pályázók számára óriási kihívást jelent. A pénzügyi piacok kiszámíthatatlansága, a változó törvényi szabályozás és megfelelési követelmények mellett a globalizáció, a fejlődő és az érett piacok közötti különbség is folyamatosan formálja és átalakítja a verseny körülményeit, és ezáltal a vállalati stratégiát. A nemzetközi jelenléttel bíró, vagy akár csak nemzetközi ügyfélkört kiszolgáló vállalatok pénzügyi igazgatóinak egyaránt otthonosan kell mozogniuk az érettség eltérő szintjein lévő, gyorsan bővülő, fejlődő, illetve stagnáló vagy éppen csökkenő, fejlett piacokon, és ügyesen kell egyensúlyozniuk a kulcsfontosságú piacok esetenként nagyon is különböző igényei között. A formális tehetséggondozó programoknak ezt nem szabad szem elől téveszteniük, és alkalmat kell adniuk arra, hogy a CFO-jelöltek különböző piacokon szerezhessenek tapasztalatokat.
A válaszadók 72 százaléka úgy látja, hogy a pénzügyi igazgató szerepköre sokrétűbbé válásának köszönhetően vonzóbbá vált a karrierjüket építő szakemberek szemében. Bár a pozícióért komoly verseny folyik a vállalatoknál, a pénzügyi vezetők szerint a jelöltek közül valójában nagyon kevesen rendelkeznek mindazzal a tudással és tapasztalattal, amelyre szükségük lenne a feladatok eredményes ellátásához. A megkérdezettek több mint 50 százaléka szerint az alkalmas jelöltek száma csökken - de nem azért, mert a fiatalok körében kevesebb lenne a felkészült és tehetséges szakember. A jelenség sokkal inkább azokra a pénzügyi területen végrehajtott szerkezeti, szervezeti változtatásokra vezethető vissza, amelyek beszűkítették a jelöltek mozgásterét, megnehezítve számukra a CFO feladatkörének betöltéséhez szükséges szakmai tapasztalatok megszerzését. A vállalaton belüli, formális utódnevelő programok ezeken a korlátokon is átsegíthetnék a megfelelő képesítésekkel rendelkező, tehetséges CFO-jelölteket.
A nagyobb hatékonyság és a költségek csökkentése érdekében az utóbbi években számos szervezet átstrukturálta, szolgáltatóközpontokba konszolidálta pénzügyi funkcióit. A megosztott szolgáltatóközpontok sokat segítettek a folyamatok szabványosításában és az átfedések kiszűrésében, miközben a pénzügyi funkció is mindinkább szolgáltatói szemléletet alakíthatott ki, az üzleti partner szerepét ölthette magára. Mindezek az előnyök mellett a szerkezeti átalakítás hosszú távon kedvezőtlenül érintheti a tehetséggondozást. Nem vehető biztosra ugyanis, hogy a pénzügyi folyamataikat szolgáltatóközpontokba kihelyező vállalatoknál dolgozó, fiatal pénzügyi szakemberek a CFO-vá váláshoz szükséges minden gyakorlatra szert tehetnek. Másfelől a pénzügyi folyamatok kihelyezését célzó, nagy projektek megvalósítása egyre inkább olyan képességnek számít, amelyet a vállalatok elvárnak pénzügyi igazgatójuktól. A pénzügyi szolgáltatóközponttal rendelkező vagy ilyen szolgáltatást használó vállalatoknak ezért biztosítaniuk kell, hogy a CFO-jelöltek a központban és helyben is gyarapíthassák ismereteiket, ami egy formális tehetséggondozó programon keresztül alighanem jobban elérhető.
Mester és tanítványa
Mindazon változásokkal együtt, amelyeket a globalizált üzleti környezet, az új - mobil, felhő, közösségi - technológiák által életre hívott működési és üzleti modellek hoznak magukkal, a hagyományos értelemben vett pénzügyi igazgatói képességek és feladatok a jövőben is fontosak maradnak. A pénzügyi szakértelem továbbra is a pozíció betöltésének előfeltétele lesz, ezért a jelöltek többsége erről a területről fog érkezni. Nagyobb eséllyel pályázhatnak azonban azok a pénzügyi szakemberek, akik más területeken szerzett ismereteket és tapasztalatokat is fel tudnak mutatni. A felmérés résztvevői szerint a felkészülés egyik legjobb módja, ha a jelölt helyettes pénzügyi igazgatói munkakörben, vagy egy másik szervezet pénzügyi vezetőjeként, kontrollereként dolgozik. Ha munkacsoportok és projektek vezetésében is gyakorlott, illetve olyan kommunikációs és egyéb, személyes adottságokkal is rendelkezik, amelyek megkönnyítik számára, hogy a vállalaton belüli és azon kívüli érintettekkel szoros, bizalomra épülő kapcsolatokat ápoljon, akkor a jelölt biztosan ki fog tűnni a CFO pozíciójára pályázó szakemberek közül.
A felmérés résztvevőinek 67 százaléka szerint azok a jelöltek, akik teljes addigi pályafutásukat a pénzügyi területen töltötték, kisebb eséllyel indulnak a pénzügyi igazgatói székért folyó versenyben. Ennek ellenére nagyon kevés vállalat adja meg a lehetőséget fiatal pénzügyi szakembereinek, hogy például az értékesítés területén is kipróbálják magukat, és ezáltal gyarapítsák tudásukat. Ennek hátterében az állhat, hogy az utóbbi években a költségcsökkentés jegyében karcsúsított pénzügyi terület vezetői vonakodnak attól, hogy legtehetségesebb beosztottjaikat kölcsönadják más területeknek.
A CFO-k négyötöde személyes feladatának tekinti, hogy mentorként segítse lehetséges utódainak szakmai fejlődését, ami informális megközelítést feltételez, a jelöltek többsége ugyanakkor a formális tehetséggondozást részesítené előnyben. A felmérésben részt vevő pénzügyi igazgatók közel fele elismerte, hogy a mentori szerepvállalásra valójában nem jut ideje - és ez hosszabb távon oda vezethet, hogy nem lesz alkalmas CFO-jelölt a vállalatnál, akinek az útját egyengesse.
