Ahelyett, hogy a digitális átalakulásban az egyes eseményekre adott, különálló válaszlépések összességét látnánk, sokkal inkább olyan vállalati képességként kell értelmeznünk, amely minden szervezet DNS-ébe beépül, hogy lehetővé tegye a folyamatos és hatékony változást - állapította meg friss tanulmányában (Chief Transformation Officer Study 2022) a Deloitte. Az átalakulás mindig aktív képessége azonban nem veleszületett tulajdonság, azt a szervezeteknek transzformációs törekvéseiken keresztül tudatosan kell fejleszteniük, a vezető vállalatok pedig azzal emelkednek ki a mezőnyből, hogy ezt már felismerték és gyakorolják.
Különböző iparágakban és földrajzi térségekben több mint 300 vezető pozíciót betöltő szakember tapasztalatait mérte fel a Deloitte, hogy CTRO tanulmányában rávilágítson, mi szükséges a transzformációs programok hatékony megtervezéséhez és sikerre viteléhez. A válaszadók több mint háromnegyede kiterjedt gyakorlatra tett szert az üzlet digitális átalakításában, és 76 százalékuk vezetett már olyan kezdeményezést vállalatánál, amely a transzformáció minden kitűzött pénzügyi célját eredményesen elérte.
Célok és szerepek
Digitális átalakulásukkal a vállalatok az üzleti környezet változásaira válaszolnak, azokhoz alkalmazkodnak, ezért a transzformáció a stratégián, a munkaerőn, az üzemeltetésen, a technológián és számos más dimenzión átívelő, holisztikus megközelítést követel, mutatott rá a Deloitte.
Felmérése szerint a vállalatok leggyakrabban az üzlet bővítéséhez, például új üzleti modellek és szolgáltatások bevezetéséhez indítanak transzformációs projekteket, ezt ugyanis a megkérdezettek 42 százaléka emelte ki az átalakulás céljai között. A vállalati működés optimalizálása a válaszok 32 százalékával a második helyet szerezte meg a digitalizációs ambíciók toplistáján, míg az üzlet újragondolása, például egy teljesen új célcsoport vagy piaci szegmens megszólítása a válaszok 21 százalékával került a harmadik helyre.
Bár minden transzformációs program egyedi, sikeressége jól mérhető annak alapján, hogy a kitűzött pénzügyi és nem pénzügyi célokat mennyiben érte el. A Deloitte tanulmánya szerint három tényező - a felsővezetői támogatás, a transzformációs vezetői elkötelezettség és a pénzügyi ráfordítás - az átalakítás céljától vagy kiváltó okától függetlenül mindig nagy bizonyossággal előrejelezheti a kezdeményezés várható sikerességét.
Döntő fontosságú, hogy igazgatói szinten a vállalatvezetés reális elvárásokat és ösztönzőket határozzon meg, a megfelelő embereket jelölje ki a feladatra, és meggyőző narratívával nyerje meg az alkalmazottakat a transzformáció ügyének. A kezdeményezés sikere múlhat azon, hogy élvezi-e a felsővezetés támogatását - de miből állapítható meg, hogy az igazgatók valóban vevők az átalakításra?
A megkérdezettek közel fele hangsúlyozta, hogy a transzformációs beruházás megtérüléséhez, az elért eredmények számszerűsítéséhez mindig kellő időt kell hagyni, és ennek biztosítása a felsővezetésen múlik. Ha ezt megérti a topmenedzsment, az már a támogatás egyik biztos jele. A válaszadók szerint hasonlóan fontos az is, hogy a vezetőség a projekt teljes átfutása alatt érdemi figyelemmel kísérje megvalósítás folyamatát. A tapasztalatok szerint ugyanis a transzformációs törekvéseiket sikerrel megvalósító felsővezetők idejük átlagosan 18 százalékát végig a programok irányításának és finomhangolásának szentelték. Nem utolsósorban a megkérdezettek 38 százaléka szerint az igazgatói szintű támogatásnak egy nyílt, közvetlen kommunikációban is kifejezésre kell jutnia, amely a vállalatnál mindenki számára világosan kijelöli és érthetővé teszi az átalakítás célját. A transzformáció sikeréhez ugyanis elengedhetetlen, hogy az alkalmazottak azonosuljanak a kezdeményezéssel, és elfogadják az új üzleti modelleket, alkalmazásokat és folyamatokat, azokkal akarjanak és tudjanak is dolgozni.
Nincs általánosan érvényes szabály arra nézve, hogy kiből válhat transzformációs igazgató (Chief Transformation Officer, CTRO), vagy ki válhat be ebben a szerepkörben. A felmérés szerint a pozíciót a leggyakrabban az informatika (25 százalék), az értékesítés és marketing (23 százalék), valamint az általános üzleti vezetés (19 százalék) területéről érkező szakemberek töltik be, elég hasonló arányban.
Senkivel és semmivel nem helyettesíthető azonban az elkötelezett transzformációs igazgató, akinek kellő ideje és mozgástere van ahhoz, hogy a vállalati területeken átívelő programot összefogja, és nagy agilitással az átalakulás élére álljon - derült ki a felmérésből. Mi több, a transzformáció előmozdítására időt és energiát fordító, felhatalmazott CTRO elkötelezettsége még a rendelkezésre álló pénzügyi keretnél is nagyobb hatással lesz a projekt kimenetelére.
Ha a transzformációs vezető például 15 százalékkal több időt szentel a kezdeményezésnek, akkor a sikeres megvalósítás valószínűsége 16 százalékkal növekszik, állapította meg a Deloitte. Összehasonlításképp a vállalatnak mintegy 12 százalékkal kellene növelnie a program költségvetését, hogy hasonló mértékben javítsa a siker esélyét. Az idő pénz ezen a téren is, és a nagyobb költésnél egyértelműen hatékonyabb módszer a CTRO fokozott időráfordítása.
...valamint a pénz
A Deloitte felmérése szerint a transzformációs igazgatók a rendelkezésükre álló keret bő negyedéből (26 százalékát) a vállalat működését támogató technológiai környezet átalakítását - például új architektúrák, alkalmazások és szolgáltatások bevezetését - finanszírozzák. A költségvetés közel ötödét (19 százalékát) az üzleti változtatások megvalósítására fordítják, amelyek többek között a stratégiát, az ügyfélélményt és az üzleti modellt érintik, míg a forrás 18 százalékát a folyamatok átalakításához - optimalizálásához és automatizálásához, valamint ezzel összefüggő tanácsadáshoz - rendelik. Listájukon a termék- és szolgáltatáskínálat transzformációjától kezdve a munkaerő fejlesztéséig több más tétel is szerepel, de mindegyikről elmondható, csupán a megkérdezettek 6-8 százaléka mérlegelné, hogy az eddiginél kevesebbet költsön rájuk. Egyedüli kivétel a folyamatváltoztatások kategóriája, ahol 13 százalék az arány.
A kellő méretű és megfelelően felhasznált pénzügyi keret a sikeres digitális átalakítás három legfontosabb előfeltételének egyike. Mennyit és hogyan költsön a vállalat a kezdeményezésekre - nem véletlenül ez a két legnagyobb kérdés, amelyre a vezérigazgatónak és a transzformációs igazgatónak választ kell találnia. A beruházástervezés azonban nemcsak kritikus folyamat, hanem gyakran összetett is. A döntéshozatal gyorsításával ezért a vállalatok ezen a téren is előreléphetnek, és ehhez sokat meríthetnek a CTRO-k tapasztalatából, akik meg tudják mondani, hogy a gyakorlatban mely beruházások segítik a leginkább az átalakítás sikerre vitelét.
Mindenesetre a begyűjtött válaszokból is egyértelműen kiolvasható, hogy ha pénzt akar keresni, akkor az üzletnek költenie kell. A megkérdezettek közel fele mondta, hogy vállalatánál a bevétel 1-5 százalékát transzformációs projektek megvalósítására fordítják, míg bő ötödük (22 százalékuk) arról számolt be, hogy digitális átalakulást célzó beruházásaik összértéke eléri az éves bevétel 6-10 százalékát.
Kiderült ugyanakkor az is, hogy a vállalatok hajlamosak alulfinanszírozni a transzformáció puha oldalát. A válaszadók 52 százaléka például úgy ítéli meg, hogy a kelleténél kevesebbet költenek a munkaerő fejlesztésére, 34 százalékuk pedig ugyanezt gondolja a változáskezelésre, illetve a kezdeményezések kommunikációjára fordított összegekről. A Deloitte arra figyelmeztet, hogy ez a gyakorlat a transzformációs program előrehaladtával gyakran megbosszulja magát, és újabb kihívásokkal szembesíti a vállalatokat a kezdeményezések és a változások szervezeti elfogadtatásában vagy a célok világos kommunikálásában.
