Március végén rendezi meg az IIR Hungary az agilis szakma legnagyobb hazai fórumát. Az Agicon konferencia előtt Kulcsár Bencét, az Agilab vezető szakértőjét kérdeztük a hazai tapasztalatokról.
Computerworld: Agile coachként számos vállalatot segít az agilis transzformációban. Tapasztalatai szerint melyek a legnagyobb kihívások, amelyekkel az átalakulás útjára lépő szervezeteknek meg kell küzdeniük?
Kulcsár Bence: Az agilis transzformáció során egy cég összes folyamatát agilis értékek mentén alakítjuk át a termékfejlesztéstől a dizájnon vagy gyártáson át a támogatásig és üzemeltetésig. Jelentős különbségek mutatkoznak a cégek között. Nagyvállalatoknál gyakran a változás legelemibb lépéseit a legnehezebb megtenni: hiába adott bőven pénz és ember a feladatokra, rengeteg időbe telik a jóváhagyás. A kis cégek jóval gyorsabban tudnának reagálni, ám nekik nincs szakemberük és kapacitásuk az átalakításhoz. Az is gond, ha a meglévő cégkultúra egyáltalán nem egyezik az agilitás értékrendjével, ha a topmenedzsment nem érti, nem támogatja a változást, vagy ha nincs elég tudás ahhoz, hogy átültessék a gyakorlatba az agilis alapelveket. Az akadályok megléte nem magyar sajátosság, a világon mindenütt óriási kihívást jelent és rendkívül sok munkát igényel az agilitás bevezetése. Bőven van még tennivaló: a legutóbbi, 2014-es Agile State Annual Report szerint Európa és az USA nagyvállalatainak csupán 10 százaléka működött teljes mértékben agilisan, és a cégek 36 százalékánál használt a csapatok több mint fele agilis módszereket.
CW: Hol tartanak a magyar vállalatok az agilis transzformációban, mi jellemzi a szemlélet, a módszertan hazai, gyakorlati alkalmazását? Miben vagyunk jók, és miben nem?
KB: Az agilitás egyaránt terjed a kis-, közép- és nagyvállalatok körében, előbbieknél gyorsabban. Szerencsére mindenütt vannak kiválóan felkészült, lelkes szakemberek, ám a gyakorlati megvalósítás óriási eltéréseket mutat. Egy jól felépített startup például annak ellenére is képes agilisan működni, hogy nem áll rendelkezésére módszertani szakértő vagy agile coach. A munkatársakat nyitottság, tudásszomj jellemzi, tudnak és akarnak egymással dolgozni, figyelik a piacot, a versenytársakat, és mindent megtesznek, folyamatosan változtatnak a siker érdekében. Ezzel szemben egy évtizedek óta működő, hagyományos szerkezetű nagyvállalat lehet, hogy tíz év múlva sem lesz agilis. A hierarchikus és bürokratikus, önmagukban veszteségeket kódoló szervezetek visszavetik a munkatársak motivációs szintjét, innovációs képességét, gyakran elképesztően sok pénzből születnek rendkívül középszerű termékek. Hazai és külföldi tapasztalataim szerint a legtöbb cégnél hiányzik a menedzsment hajlandósága a tanulásra. Sajnálatos, hogy a vezetők többsége semmilyen szakirodalmat nem ismer, nem olvasnak könyveket, blogokat, így nem tudnak partnerek lenni az agilis transzformációban. Megjegyzem: ez nem feltétlenül az ő személyes hibájuk, hanem a cégkultúráé, amelyben értelmezési tartományon kívül esik, hogy valaki képezze magát. Ennek egyenes következménye az elfásulás és az innovációhoz nélkülözhetetlen információk teljes hiánya. Módszertani tanácsadóként azt is sok helyütt tapasztaltam, hogy a cégkultúrának nem része az igazmondás és a transzparencia, így lehetetlen az értékvezérelt működés, pedig ez minden agilis munkafolyamat alapja. Itthon komoly probléma a szakemberhiány is: az egész országban nincs akkora legénység, amekkora, mondjuk, Németországban egyetlen nagyvállalat agilis transzformációjában részt vesz.
CW: Az AgiCon konferencián egy módszertani kísérletről tart előadást, amelyben extrém körülmények között tettek próbára haladó agilis technikákat. Melyek a kísérlet legfőbb tapasztalatai?
KB: Célunk az volt, hogy kipróbáljuk, lehetséges-e nagyvállalati menedzserek számára olyan formabontó tréninget tartani, melynek során testközelből tapasztalják meg az agilis termékfejlesztést, és részt vesznek az alkotó folyamatban. Startupoktól származó és nagyvállalati agilis módszereket vegyítve két nap alatt állítottunk elő működőképes, üzleti modellt magában hordozó, élesbe állított terméket. A kísérlet résztvevői szoftverfejlesztők, dizájnerek, menedzserek és egy agile coach voltak, akik megszokott irodai közegükből kilépve, vidéken, szinte félnomád körülmények között, kizárólag a feladatra koncentráltak. Erőteljesen motiválta őket, hogy a termékmenedzser nem egyedül, hanem a csapattal közösen hozta meg az üzleti döntéseket. Az elért eredmény óriási sikerélményt adott mindannyiunknak, utána napokig adrenalin-felhőben lebegtünk. A konferencián részletesen bemutatom a kísérletet, de annyit elárulhatok: a legnagyobb tanulság, hogy mindenkinek ki kellene szakadnia az átlagos IT-projektek hétköznapjaiból, és átélnie, milyen érzés valami olyat alkotni, amire igazán büszke lehet.
