Múlt év nyarán a Gartner elemzőcég 265 nagyvállalat igazgatótanácsának bevonásával felmérést készített arról, milyen válaszokkal készülnek a szervezetek a Covid-19 utáni időszakra (The 2020 Gartner CIO Agenda). A megkérdezettek túlnyomó többsége (69 százalék) az egyik legfontosabb lépésként a digitális folyamatok felgyorsítását emelte ki. De hasonlóképpen gondolkodtak a meginterjúvolt igazgatók is, akik szerint a digitális beruházásoknak kiemelt jelentőség jut a pandémia utáni romeltakarításban, és az üzleti folyamatok 2021-es újraindításában.
Ahhoz, hogy a digitális folyamatok felgyorsítása megvalósulhasson, és a vállalkozások helyt tudjanak állni a járvány lecsengése utáni kiélezett versenyben, a tervezéshez az informatikai vezetőknek is hozzá kell tenniük a maguk részét. Nem lehetnek pusztán szemlélői a céges prioritási listák kialakításának: erőteljesen bele kell folyniuk a tervezési folyamatba, mert jelentős részben az ő döntéseiken is múlik, hogy elegendő idő, energia és erőforrás jut-e a digitális működés dinamizálására. A következőkben a stratégia újratervezéséhez szeretnénk kapaszkodókat adni az IT-vezetőknek, felsorolva néhány olyan fontos szempontot, amit a prioritási listák újragondolásakor feltétlenül érdemes figyelembe venni.
A Covid-19 előtti stratégiából távolítsunk el minden olyan elemet, amely érvényét veszítette. A koronavírus-járvánnyal kapcsolatban az egyik leggyakoribb kérdés az, hogy mikor tér vissza minden a régi kerékvágásba. Egy évvel ezelőtt az üzleti életben mindenki abban a tévhitben élt, hogy a járvány csupán rövid fennakadást, pár hetes kiesést okoz a normális ügymenetben, és amikor véget ér, elő lehet venni a fiókból a 2020 elején megfogalmazott terveket. Ám ahogy múlt az idő, a nagyvállalati vezetőknek rá kellett ébredniük, hogy a fogyasztók és az alkalmazottak viselkedésében, elvárás-rendszerében olyan gyökeres változások mentek végbe, amelyek lehetetlenné teszik a visszatérést az év elején megálmodott stratégiákhoz.
A Gartner újabb felméréséből (2021 CIO Agenda: Seize This Opportunity for Digital Business Acceleration) kiderül, hogy ezzel a változással nagy cégek igazgatótanácsai már egy ideje tisztában vannak, és a felsővezetők közel fele (48 százalék) szerint a járvány következtében teljesen, 57 százalék szerint pedig részlegesen át kell írni a korábbi terveket és üzleti modelleket. Ezzel egybecseng a megkérdezett igazgatók többségének véleménye is, amely 2021-re az igények, a fogyasztói követelmények és a beszállítói lánc tartós átalakulását jósolja. Mindez szigorú elvárásokat támaszt az informatikai vezetőkkel szemben: könyörtelenül ki kell húzniuk a korábbi stratégiai tervekből a "lejárt szavatosságú" vagy fölöslegessé vált elemeket, és - az elmúlt időszak viharos fordulataiból okulva - olyan új stratégiát kell kidolgozniuk, amely többfajta forgatókönyvvel számol.
Ne ragaszkodjunk a pandémia előtti beruházási döntésekhez! Az öröklött informatikai rendszerek és adatközpontok fenntartásába fektetett pénz értékes erőforrásokat von el az olyan beruházásoktól, amelyek megalapozhatják a jövőt, és nélkülözhetetlenek a járvány utáni időszakra meghatározott célok eléréséhez. Kulcsfontosságú tehát, hogy az informatikai vezetők függesszék fel, illetve alapos vizsgálatnak vessék alá azokat a kezdeményezéseket, amelyeket még a járvány előtt fogalmaztak meg, és csak akkor adjanak zöld utat a folytatáshoz, ha azok illeszkednek az új digitális üzleti stratégiába.
Egy példa: érdemes haladéktalanul leállítani az összes olyan beruházási kezdeményezést, amely a korábbi adatokra építve próbált előrejelzéseket tenni, s helyettük azokat az adatalapú innovációkat kell támogatni, amelyek valós idejű intelligenciára és optimalizálásra épülnek.
Természetesen nem szabad a listáról mindent kihúzni, amiről a járvány előtt álmodtunk, hiszen a korábban megfogalmazott tervek olyan elemeket is tartalmaznak, amelyek létjogosultsága a pandémia után is megmarad. Ilyen például a digitális, üzleti szintű kiberbiztonság és a hiperautomatizálás: az ilyen irányú kezdeményezések megvalósítása a Covid-19 utáni célok teljesítéséhez is elengedhetetlen.
Csökkentsük minimálisra a digitális súrlódásokat a munkahelyi gyakorlatban! Sokat olvashatunk manapság az automatizálásról és a munka jövőjéről, ám ezek az írások többnyire nem vetnek számot azzal a ténnyel, hogy noha az új analitikus és technológiai lehetőségek mélyreható változásokat idéztek elő a munkavégzés módjában, a nagyvállalati struktúrák ezzel a változással nem tartottak lépést. Ez a lemaradás azt eredményezi, hogy a dolgozók jelentős része munkája során valamilyen szintű "digitális súrlódást" érzékel, ami kárt okoz a cégeknek. Nem is elhanyagolható mértékűt - a Gartner becslése szerint egy 25000 főt foglalkoztató nagyvállalat a fölösleges folyamatok, a bürokrácia és a rossz hatékonyságú eszközkészletek miatt évente 175-195 millió dolláros termelékenységi veszteséget szenved el.
Egy friss Gartner-felmérés arra az eredményre jutott, hogy az utóbbi időben a nem informatikai munkakörben dolgozó alkalmazottak 41 százaléka technológiai "végfelhasználóból" technológiai előállítóvá lépett elő. Rendelkezésre áll tehát az a tudásbázis, amelyre építve a digitális súrlódásokat aktívan kezelni próbáló vezetők felgyorsíthatják a belső struktúrák átalakítását, és lendületet adhatnak a digitális átalakulás folyamatának.
A hatékony munkavégzést akadályozó konkrét problémák közül kettőre külön is felhívnánk minden vezető figyelmét. Az egyik a túlzott függés a központi döntéshozatali mechanizmustól (ez különösen a kockázatkezelés terén válhat bénítóvá) a másik pedig a teljesítményértékelések jelentőségének túldimenzionálása (ezt a szindrómát a koronavírus-válság is súlyosbította). A megoldás mindkét esetben elég magától értetődő: görcsös centralizálás helyett ruházzunk minél több felelősséget a munkatársakra, és csak a legfontosabb döntések jogát tartsuk magunknál, a középvezetők energiáját pedig a teljesítményértékelések helyett állítsuk inkább a digitális folyamatok felgyorsításának szolgálatába.
Vessünk véget a végeérhetetlen piackutatásoknak! Azon nagyvállalatok közül, amelyekkel a Gartner együttműködik, nagyon sok végeztet kiterjedt piackutatást annak feltérképezésére, vajon fejlesztés alatt álló új termékei vagy szolgáltatásai valóban létező piaci igényeket elégítenek-e ki. Egy alapos piackutatás azonban időt igényel, és kedvezőtlen esetben annyira lelassíthatja a fejlesztést, hogy a cég végül elmulasztja az újdonság piacra vitelének legalkalmasabb pillanatát.
Távol álljon tőlünk, hogy kétségbe vonjuk a piackutatások, szondázások és felmérések létjogosultságát, az azonban tény, hogy a fogyasztók nem feltétlenül tartanak igényt ismeretlen termékre, amíg az csupán elméletben létezik, viszont nagyon is megjön rá az étvágyuk, ha már megjelent, elérhető, a gyakorlatban is kipróbálható. Sajnos félő, hogy miközben cégünk vég nélkül hezitál, latolgat, elemez, a vetélytársak lecsapnak a lehetőségre, és learatják a babérokat.
Az informatikai vezetőknek érdemes meríteniük a kockázatitőke-kezelők és a dinamikus startupok hatékony taktikáiból, amelyekben kulcsszerepet játszik a gyorsan létrehozható "minimálisan életképes termék" (minimum-viable product, MVP). Az MVP nagyszerű megoldás arra, hogy teszteljük az új ötlet létjogosultságát, a partneri kapcsolatok és fogyasztói együttműködések pedig segíthetnek abban, hogy növeljük a piac befogadó készségét újdonságunk iránt, és felgyorsítsuk az új termék, szolgáltatás terjesztését.
A működés optimalizálása helyett inkább a stabil üzleti feltételek kialakítására koncentráljunk! Mindenki hosszútávon tervezhető, stabil üzleti környezetről álmodik, ám erről egy ideig valószínűleg lemondhatunk - és az is kétséges, hogy lesz-e részünk benne egyáltalán valaha is. A Covid-19 járvány fényében a korábbi időszak egyfajta aranykornak tűnik, pedig a pandémia kitörése előtt végzett 2020-as Gartner-felmérésből (Dispel 7 Myths to Prepare for a Hybrid Future of Work) kiderült, hogy a nagyvállalatok fele szenvedett el súlyos működési zavarokat a megelőző négy év során.
Ugyanakkor egyfajta stabilitásra mindenképp szükség van a hatékony működéshez, ez a stabilitás pedig nem épülhet másra, mint jól definiált folyamatokra, pontosan kialakított munkahelyi struktúrákra és egészséges vállalati kultúrára. A hangsúlyt a termelékenységre, a költséghatékonyságra, valamint a folyamatos tanulásra, megújulásra, kockázatvállalásra és agilitásra kell helyeznünk, mert szervezetünk csak így tud felkészülni a jövő kihívásaira, és ez által tudja elhárítani azokat a működési zavarokat, amelyek a pandémia lecsengése után is életünk részét fogják képezni.
Cikkünk a Computerworld 2021/06. számában, március 24-én jelent meg.
