Az IBM üzleti értékekkel foglalkozó intézetének nemrégiben elkészült széles körű adatfelvételen és vezetői interjúkon alapuló tanulmánya azt igyekezett feltárni, hogy a cégek miként képesek a közösségi megközelítést alkalmazva értelmes üzleti értéket létrehozni. A tanulmány szerint ma már nem kérdés a közösségi médiával kapcsolatban, hogy alkalmazni kell-e. Az a fontos, hogy elegendőek-e a területen tett erőfeszítések. Nem lehet ugyanis a sikert csak azon mérni, hogy a társaság Facebook-oldala hány like-ot kapott, vagy hány új tweet született a legutóbbi céges Twitter-poszt alapján. A vállalati vezetők számára az a fontos, hogy e szociális térben való munka mennyire segíti elő a jövedelemtermelést, mutatja be a szervezetben lévő tehetséget, s ver hidakat a cég szervezetében meglévő együttműködési hasadások felett.
További kérdések is felmerülnek: a közösségi média lehetővé teszi-e a cégeknek, hogy elkötelezettséget alakítsanak ki az ügyfelekkel, javítsák az online tapasztalataikat és hasznosítsák a legfrissebb elképzeléseket? Továbbá a közösségi megközelítés lehetővé teszi-e az ügyfelekkel foglalkozó munkatársaknak, hogy fejlesszék a képességeiket, a szakértelmüket, és alkalmazzák a tanultakat? Az IBM szerint a válasz nagyon sok vállalatnál az, hogy „még nem”.
Beépülnek a fő folyamatokba
Megállapította a tanulmány, hogy a közösségi kommunikáció élvonalában lévő cégek sokkal többet tesznek annál, mint hogy fejlesztik a jelenlétüket a legfontosabb platformokon. Többek között belső használatra szóló eszközöket és technológiákat alakítanak ki vagy alkalmaznak, majd beépítik őket a fő üzleti folyamatokba és képességekbe. A közösségi megközelítés számukra nem csak az ügyfelekkel folytatott jobb kommunikációt jelenti, hanem a tudás megosztását a szállítóikkal, üzleti partnereikkel, de különösképpen az alkalmazottaikkal. Ezek a cégek gyorsan haladnak egy kifejlettebb, nagyobb, sokkal alapvetőbb átalakulás felé a közösségi üzleti tevékenységben.
Az IBM által meginterjúvolt cégvezetők 46 százaléka jelezte, hogy már tavaly is keresték a befektetési lehetőségeket a közösségi üzletbe, s 62 százalékuk pedig arról számolt be, hogy a következő három évben növelni fogják a kiadásaikat ezen a területen.
Elsősorban az az akadálya a még gyorsabb fejlődésnek, hogy a vállalatok rájöttek: ha be akarnak lépni a social business területére, az átalakulással fog járni, azaz a hagyományos működési struktúrákat újakkal kell helyettesíteni. Ennek kivitelezéséhez pedig elszántságra van szükség, elsősorban a cég felső vezetésében. Három olyan területet azonosítottak az IBM szakértői, ahol a társaságok befektetéseket fognak tenni a közösségi üzletbe, mert a versenyképességük és hatékonyságuk javulását várják tőle. Értékes vásárlói tapasztalatokat kívánnak felépíteni, javítani kívánják a munkaerő hatékonyságát és termelékenységét, illetve fel kívánják gyorsítani az innovációt.
Ez már megmutatja, hogy miért hajlandó sok ezer vállalat szerte a világon jelentős összegeket áldozni a közösségi üzleti módszerek implementálására: fenn akarják tartani a versenyképességüket és profitabilitásukat, s ehhez a különféle gazdasági szereplőkhöz, konkurensekhez, partnerekhez és vásárlókhoz fűződő üzleti kapcsolataikban új utakat kell járniuk. A közösségi média eszközeinek alkalmazásával új szakaszához érkezett az alapvető átalakulás, mindez pedig meghatározza azokat a körülményeket, amelyek között dolgozunk a vállalatok minden szintjén, sőt a cégek határain túl - állítják az IBM kutatói.
Gyakorlati tanácsok
Mára tehát már nem kérdéses az üzlet közösségi szempontú megközelítésének fontossága, de ettől a gyakorlat még nem könnyebb. A Deloitte tanácsadó cég MIT Sloan Management Review-ban közzétett átfogó tanulmánya szerint a haladás lassú, és a vállalatok ugyanazokkal a problémákkal szembesülnek. A kutatás szerint tavaly már a vállalati felsővezetők 38 százaléka szerint fontos volt a social business, de amikor ennek érettségéről kérdezték őket, egy 10-es skálán csak 3-ast vagy annál gyengébb osztályzatot adtak. A haladást három fő tényező befolyásolja: az általános stratégia hiánya, a túl sok versenyző prioritás, illetve az elfogadott business case vagy az erős értékelismerés hiánya.
Ezek az akadályok azonban elmozdíthatóak az útból, mert a potenciális üzleti érték, ami a közösségi technológiában rejlik, tényleg nagy - fogalmazott Doug Palmer, a Deloitte kutatásvezetője.
A bevezetés korai szakaszában már a cégeknek legalább a fele érzékeli, hogy a stratégia hiánya, a konkrét üzleti várakozások hiánya és az alkalmazandó-alkalmazható menedzsmentmegoldások megértésének hiánya akadályt jelent. Ha nem tesznek ellenük, akkor ijesztő következményekkel lehet számolni. A Gartner becslése szerint 2015-ig a socialbusiness-projektek 80 százaléka kiábrándító eredménnyel fog zárulni, mert hiányzik a vezetői támogatás, és ahelyett, hogy üzleti szemmel néznék e kezdeményezéseket, csak közösségi technológiai alkalmazást látnak bennük.
Elkerülni a hirtelen halált
A hirtelen halál elkerülésére a Deloitte a CIO-knak és CMO-knak a következő stratégiát ajánlja: hozzák létre és pontosan artikulálják a kezdődő projekt üzleti értékeit; határozzák meg azt a néhány közösségi folyamatot és problémát, amellyel a projekt foglalkozni kíván; kísérletezzenek és futtassanak pilotprogramokat a teljes bevezetés előtt.
Alapvető, hogy a projektek korai, fejlesztési és érett szakaszában a felső vezetés tagjai személyesen vegyenek részt a megbeszélésekben, mert a tapasztalatok szerint a vezetői támogatás hiánya a projekt elhúzódásához vezet, s lassabban jut el az érett fázisba. De a kezdőlépések a legnehezebbek - közölte Palmer.
A Deloitte azt is ajánlja, hogy alakítsanak ki megbízható mérőrendszert, és a befektetés megtérülése (ROI) álljon a projekt középpontjában. A korai szakaszban a vezetőknek tesztelniük, figyelniük és tanulniuk kell, hogy megmérhessék a közösségi adatokat és azok hatását, illetve feltárhassák a kapcsolódásukat a fontos pénzügyi és működési mutatókhoz. A közösségi üzleti projektek támogatása érdekében hasznos megmondani, hogy melyik vezetők számára járhat fontos eredménnyel, akik ha látják ezek kibontakozását, valószínűleg nagyobb teret engednek a közösségi eszközök és technológiák használatának.
Túl sokat akarnak egyszerre
A fejlesztési szakaszban jelenik meg az újabb akadály: a túl sok versengő prioritás, amit az általános stratégia hiánya tesz lehetővé, ráadásul a biztonsági aggályok is felmerülnek. Ilyet a felmérésben résztvevő cégek közel harmadánál tapasztaltak. Ez ellen a vezetők a következőket tehetik: olyan socialbusiness-stratégiát kell fejleszteni, amely magában foglalja a vállalati szintű megfelelési folyamatokat és biztonsági intézkedéseket is. Allokálni kell a végrehajtáshoz szüksége emberi és finanszírozás erőforrásokat, és ki kell nevezni egy vállalati szintű vezetőt a socialbusiness-terület felügyeletére. A hagyományos módszerekhez ragaszkodó vezetőket és szakembereket szembesíteni kell a lehetőségekkel és kockázatokkal, hogy nyitottabbá váljanak a változásokra. Végül a pilotprogramokat széles körben kell alkalmazni.
Doug Palmer szerint a maradiak és fontolva haladók jelentős részét azzal lehet meggyőzni, ha az új technológia a napi rutinokban nem okoz jelentős változást, de a lehetőségek és a hasznosság napról-napra kibomlik előttük; valamint ha az új eszközök segítségével a korábban nehezen kezelhető problémák könnyebben megoldódnak. Ennek hatására belőlük válhatnak a projekt legnagyobb támogatói.
A Deloitte a projektek második szakaszára azt javasolja, hogy megfelelően mérjék meg a siker és a kudarc tényezőit, a vezetők gyűjtsék össze a tapasztalatokat, azonosítsák a teljesítménybeli hiányosságokat és eredményeket, és használják ki ezeket az üzleti intelligencia alkalmazásában és a döntéshozásban.
Ahol a CDO felügyel
Fejlett szakaszban járó projektek esetében is jelen van a túl sok versengő prioritás, a biztonság miatti aggodalom és az általános stratégia hiánya - a tanulmány szerint. Habár csak a cégek 17 százaléka számolt be ilyen fázisban lévő socialbusiness-projektről, de ezek négyötöde (és ez nagy különbség a korábbi szakaszokhoz képest) azt is közölte, hogy egy dedikált felsővezető, például a CDO (chief digital officer) szerepben felügyeli a területet, s így képesek megfelelő vezetési hátteret adni és kellő figyelmet fordítani a digitális kezdeményezésekre. Nekik a következő szempontokra figyelniük kell: folyamatosan ellenőrizni kell az új közösségi technológiákat; a közösségi üzleti stratégiát ki kell terjeszteni, beleértve az új lehetőségeket; javítani kell a biztonsági intézkedéseket az új sérülékenységek figyelembevételével; kezdeményezni kell újabb pilotprogramokat és kísérleteket.
Mialatt a közösségi adatok alkalmazásának és mérésének legjobb gyakorlatai még fejlődnek, a vállalkozásoknak össze kell gyűjteniük a tanulságokat és meg kell kezdeni a közösségi adatok hasznosításának integrálását az üzleti intelligencia- és döntéshozatali rendszerekbe - vélekedett a Deloitte kutatásvezetője.
