Projektek segítségével jut el egy vállalat az aktuális állapotából a kívánt állapotba, és az éves tervezési időszakban egy sor javaslat érkezik a rendelkezésre álló fejlesztési pénzek elköltésére. Míg egyes projekteket automatikusan jóváhagynak – ilyenek lehetnek például a szabályozási követelményeknek való megfelelést vagy a megelőző karbantartást megvalósító projektek –, a javaslatok többségénél érvekkel kell alátámasztani, hogy érdemes erőforrásokat és pénzt szánni rájuk. Ezt úgy lehet megtenni, hogy a támogatók elkötelezik magukat arra, hogy a projekt értéket termel. Ennek eldöntéséhez a két legfontosabb szempont – vagy legalábbis annak kellene lennie – a kezdeményezés pénzügyi megtérülése és a szervezeti célokkal való összhangja.
Csakhogy amint megtörténik a döntés egy projekt finanszírozásáról, gyakran azonnali szemléletváltozás következik be, méghozzá nem pozitív irányú, hívja fel a figyelmet a problémára Andy Jordan, a ProjectManagement.com kutatója az Innotas cég által kiadott tanulmányban. A szervezetre gyakorolt hatásuk alapján anyagilag támogatott projekteket beszorítják a projekteknél alkalmazott hagyományos korlátok – hatókör, ütemterv és költségvetés – közé, az értéktényező másodlagossá válhat, és a továbbiakban nem is tulajdonítanak neki különösebb jelentőséget a sok előre nem látott piaci változás miatt.
Az alábbiakban az Innotas tanulmánya nyomán megmutatjuk, miképpen oldhatják meg a szervezetek, hogy folyamatosan az értékre fókuszáljanak. Ez napjainkban egyre fontosabbá válik, nem csupán a szoros büdzsék és a kemény verseny miatt, hanem azért is, mert az érték egyre inkább az egyetlen logikusan használható mértékegysége a projektek megítélésének.
Az értékalapú osztályzás előnyei
Jordan szerint az értékre való fókuszálás során a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy annak mérése nem egyszerű feladat. A hatókör, az ütemterv és a költségvetés betartását viszonylag egyszerű pontosan nyomon követni, ugyanakkor az érték kevésbé megfogható, és a létező mérési módszerek nem kielégítőek. Ahhoz, hogy az értékmérés általánossá váljon, egy olyan mértékegységet kell létrehozni, amely alkalmas egy projekt tényleges értékének és a tervezett értékének, valamint több kezdeményezés értékének összehasonlítására. Sajnos nem létezik egy kényelmesen használható és teljes mértékben objektív mérési mód.
Ez azonban nem akadályozhatja meg, hogy mérjük az értéket az éves tervezési folyamat során. A legtöbb szervezet esetében az összehasonlítás valamilyen pontozási rendszerrel történik, amelynél több kategóriában szerezhetnek pontokat a projektek. Az egyes kategóriák meghatározása a vállalatok hatáskörébe tartozik, de nagy valószínűséggel szerepel köztük a költség, a becsült megtérülés, a szervezeti célokkal való összhang és az üzleti terület.
Előfordulhat, hogy az egyes kategóriákban elért pontszámokat súlyozzák, és így alakul ki a végső osztályzat, amelynek alapján eldöntik, hogy mely projektekbe invesztáljanak. Az osztályozás a projekt végrehajtása során és azt követően is használható. Ha egy szervezet nem alkalmaz hivatalos osztályozási rendszert a projektek kiválasztásakor, annak bevezetése egy viszonylag egyszerű lépést jelent, nem kell hozzá bonyolult eszközöket vásárolni vagy szemléletváltást végrehajtani, s a módszert ajánlatos kötelezővé tenni a tervezési folyamat során.
Két jelentős előnnyel bír az értékosztályzat a projektek hagyományos nyomon követésével szemben, hangsúlyozza Jordan. Először is a teljesítmény elemzésére összpontosít olyan változók figyelembe vételével, amelyek fontosak a szervezet számára. Megvalósítja-e a projekt a várt üzleti előnyöket, és ezek az előnyök összhangban vannak-e a vállalat igényeivel? Hasonlóképpen, amikor a projektet végrehajtották, az értékosztályzat segít nyomon követni az előnyök realizálását. A pénzalapú előrejelzések teljesítése, különösen a bevételi oldalon, nehezen bizonyítható, ezért a szervezetek gyakran tekintenek el az ilyen jellegű előnyök nyomon követésétől. Ennek eredményeképpen egyáltalán nem világos számukra, hogy egyáltalán megvalósultak-e az előre jelzett előnyök, és a kezdeményezés ötletgazdája sem számoltatható el azzal kapcsolatban, hogy a projekt beváltotta-e a hozzá fűzött reményeket.
A második előny annak lehetősége, hogy az értékosztályzatot standardizálni lehet különböző típusú projektek megítéléséhez. Sok szervezetnek okoz nehézséget az agilis projektek integrálása meglévő, tradicionális projektkörnyezetükbe. Hagyományos nyomon követési és jelentési módszereik nem működnek az agilis projektek esetében, és a rendelkezésre álló agilis mérési módszertan nincs összhangban a szervezet által használt jelentési infrastruktúrával. Ennek következtében vagy több, egymással ütköző jelentési megközelítést alkalmaznak, vagy olyan érzésük támad, hogy nem valósul meg a projektek nyomon követése (tágabb értelemben: a projekteket nem menedzselik). Ha egy projekt teljesítményét egy értékosztályzattal minősítik, megszűnik a taktikai projektjelentési megközelítések kombinálása iránti igény, és a vállalkozás arra összpontosíthat, ami valóban fontos: elegendő és megfelelő-e a befektetés megtérülése?
Érték definiálása
Ha elhatároztuk, hogy az érték mérésére térünk át, először is definiálnunk kell, hogy mit értünk „érték” alatt. Egy realisztikus definícióhoz két elemet szükséges figyelembe venni: az értékhez hozzájáruló tényezőket és az ezekhez tartozó osztályozást. Ezek segítségével alakítható ki az érték viszonylag egyszerű mérése bármely kezdeményezés esetében és a projekt bármely pontján. Ugyancsak lehetővé kell tenniük a projektek összehasonlítását az intelligens döntések meghozatalához.
Az értékhez hozzájáruló tényezőknek mérhetőknek kell lenniük, méghozzá viszonylag egyszerű elemzéssel, és nemcsak az indulásnál, hanem a projekt végrehajtása és az előnyök realizálása során is. Ezeknek a kritériumoknak Jordan szerint három egyszerű kategória felel meg leginkább. A célokkal való összhang valószínűleg a legegyszerűbb figyelembe veendő tényező, megmutatja, hogy a projekt milyen mértékben támogatja a vállalat prioritásait. A projekt végrehajtása és az előnyök realizálása során pedig nyomon követi, hogy az összhang továbbra is fennáll-e.
A hozzájárulás mértéke kapja a legnagyobb figyelmet, ez a tényező mutatja meg a projekt által nyújtott előny méretét. Itt a nettó előnyt kell figyelembe venni, a hozzájárulás mértékét az összes költség levonása után, és a költségoldalnak tartalmaznia kell a kiigazítások kockázatát. Az összes változó módosulni fog a végrehajtás és az előnyök realizálása során, ez a kategória lesz várhatóan az értékosztályzat leginkább volatilis eleme. Az érték mérésénél nem hagyatkozhatunk kizárólag a számokra és az objektív elemzésre. Néha egy projektet azért kell megvalósítani, hogy olyan stratégiaelőnyt biztosítson, amelyet a szervezet a későbbiekben ki tud majd használni, ezért vezetjük be a harmadik tényezőt, a szubjektív megítélést. Ez a projekt lehet egy alapozó kezdeményezés, amely lehetővé teszi, hogy egy jövőbeli projekt értéket termelhessen, és sokszor csak „érzik” a döntéshozók, hogy érdemes végrehajtani.
Ezekkel a kategóriákkal könnyen egyet lehet érteni, ugyanakkor az osztályozás kialakítása már keményebb diónak mutatkozik. Minden projektnek hozzá kell járulnia a szervezet egy vagy több stratégiai céljának megvalósításához, például a bevételek X millió forinttal való növeléséhez és a költségek Y százalékos csökkentéséhez. Egy projekt hozzájárulása és relevanciája minden egyes kategóriában határozza meg az osztályzatot.
Például egy bevételnövelési cél elérhető a szervezet bármely termékvonala segítségével, így az ennek a célnak való megfelelés nem feltétlenül eredményez magas osztályzatot, még akkor sem, ha a pénzbeli hozzájárulás nagy. Ugyanakkor a piaci részesedés növekedéséhez való hozzájárulás egy adott földrajzi régióban csak egy vagy két projekttel érhető el, ami jóval magasabb célnak való megfelelés osztályzatot eredményez.
Az osztályozási rendszer definiálása a hozzájárulás mértéke kategóriában a legnehezebb, mert itt belépünk a hagyományos üzleti előrejelzések és projektteljesítmény-mérés birodalmába. Ha csak a nyers számokat nézzük és egy önkényes pontszámot adunk, akkor nem valósítjuk meg az értékdefiniálást és -nyújtást. Például egy projekt jóváhagyásakor figyelembe kell venni a szállítási költségeket, a haszonáldozati költséget és az elfogadható kockázatokat annak érdekében, hogy meghatározhassuk a projekt várt eredményét.
Ahogy elindul a projekt végrehajtása, ezek a változók módosulnak, és az osztályzat megváltozhat. Amikor pedig a projekt befejeződött, a hozzájárulás mértékét már nem a költségek, hanem az előnyök figyelembevételével határozzuk meg. Bár a projekt szinte kizárólag már megtörtént és megváltoztathatatlan kiadásnak tekinthető ezen a ponton, még mindig fontos fenntartani az értékosztályzatot, ugyanis értékes adatokat fog szolgáltatni a jövőbeli továbbfejlesztéshez.
Áttérés az értékalapú mérésre
Kell némi idő a stabil és megbízható osztályozási mátrix kidolgozásához, mivel a tervezési ciklusok általában évesek. Ugyanakkor a finomítások végrehajthatók a negyedéves áttekintések során is, míg az előnyök már a fejlesztés közben is láthatók. Az értékalapú menedzsmentkultúra révén biztosítható, hogy a döntések az értékek figyelembe vételével történjenek, akkor is, ha a részleteket még nem véglegesítették. A kezdeti előnyök át fogják itatni a portfóliómenedzsment sok területét.
Az egyre nagyobb magabiztosság az érték azonosítása és megbízható nyomon követése terén nagyobb magabiztossághoz vezet a megfelelő projektek kiválasztásakor. A tökéletesített projektkiválasztás mérsékli a portfólióváltoztatásokat, melynek eredményeképpen kevesebb pénz, idő és erőfeszítés megy veszendőbe, s nő az esélye a portfólió (és így a szervezet) sikerének.
