A kapocs ezek között a kutatás-fejlesztés számomra bevált alaptétele: ahhoz, hogy üzleti céljainkat megfelelően szolgálja, elsősorban nem nagyberuházásokban kell gondolkodnunk, hanem a mindennapokban kell helytállnunk. Amikor nincs pénz és a válság látszólag mindent lerombol, akkor is látnunk kell, hogy amit valójában hoz, az a kiugrás kényszere.Ha ezt vállaljuk, az átmeneti nehézségek fokozatos leküzdése megalapozhatja a hosszú távú sikert.
Takács Krisztián - elnök-vezérigazgató, Business Telecom Nyrt.
2008 vége óta a kereslet általános szűkülése a gazdaságban, a növekvő adóterhek, az új szabályozások és az általános bizonytalanság szinte mindenhol a fejlesztések, beruházások elmaradásával fenyeget. Ehhez a helyzethez társul a távközlés és informatika átalakulása, amelynek hatására ma szinte minden a mobileszközökről szól.
Ez viszont nemcsak a készülékek, hanem a hálózatok, a háttértámogatás, a szoftver- és webes fejlesztések, az ügyfélkiszolgálás, a pénzügyek és a biztonság területeire is közvetlenül kihat. A piacon maradók egyre világosabban látják, hogy a fejlesztés nem maradhat el. Könnyű mondani – de hogyan lehet sikeresen véghezvinni?
Vegetálás vagy kiugrás?
Egy válság a stratégia teljes átgondolására kényszerít, de az üzleti siker szinte kizárólag az emberi tényezőn és hozzáálláson múlik. 2006-os alapítású vállalatunk például másfél éve működött, amikor beütött a hitelválság. A bevételek csökkenni kezdtek, hitel nem volt, és sok-sok egymáshoz hasonló kis cég, amelyeket a piac addig remekül fenntartott, egymás után dobta be a törölközőt.
Annak, akit a helyzet ellenére is vitt előre valami hihetetlen akarat, nem volt más választása, mint kiemelkedni a tömegből. Számunkra ez a lépés a saját hálózatépítés terve lett, melynek megvalósításában a fogódzók az olyan erősségek, mint a piacismeret vagy az eladási szakértelem voltak. Az első biztos megrendelések birtokában már befektetőt sem volt nehéz találni az első beruházásokhoz. A kényszerből a válság elején tehát teljes üzleti modell született.
Ennek része az is, hogy a kutatás-fejlesztés és a növekedés hol gyorsan, hol lassan, de biztosan zajlik, és ez jó alapnak bizonyult egy országos szolgáltató felépítésére.
Ha az üzleti tervekben mindig szerepelnek a kisebb, de folyamatos, a kitűzött célok felé haladást garantáló, jól kalkulált megtérülést biztosító ráfordítások, azok forrásigénye nem borítja fel a cégek gazdálkodását. Természetesen tisztában vagyok azzal, hogy a sok kicsi – egy bizonyos szint felett – néha már nem megy sokra, hiába a szakértelem és a jól kitalált üzleti modell. Néhány évnyi organikus növekedés után nekünk is újra el kellett döntenünk: vegetálás vagy kiugrás?
Mindez az utóbbi másfél évben, azaz a hazai piac gyorsuló konszolidációja idején zajlott, amely számos felvásárlási lehetőséget hozott magával. Célunknak megfelelően az újabb kiugrás mellett döntöttünk; ehhez viszont már tőkepiaci forrásbevonást hajtottunk végre.
Természetesen a válság hatására visszaszorult banki vállalati hitelezés mellett léteznek más lehetőségek az üzletiangyal-programoktól a szakmai befektetőkön át a kockázati tőkealapokig – a recept mindig egyedi. A fő feladat azonban mindegyik esetében ugyanaz: egy életképes üzleti terv és az eddigi számok, esetleges előszerződések vagy más megbízások alapján kézzelfoghatóan bemutatni a növekedési potenciált. Ennek sikerei számomra egyértelműen bizonyították, hogy a válságra kifejlesztett üzleti stratégia hosszú távon is beválhat, és mindenen át képes utat törni.
Büdzsé és innováció
A legnagyobb piaci szereplők helyzete ennél egyszerre könnyebb és nehezebb. Nagyobb költségvetésből nagyobb összeg juthat fejlesztésre, illetve rövid- és középtávon számukra nem a fennmaradás a tét. Ugyanakkor beruházásaik a technológiától függően sokkal többe kerülhetnek: ha bármilyen apró folyamaton változtatnak, az a nagy számok miatt komoly költségterhet jelent. Végül ott a bizonytalansági tényező is: a döntéseket vállalati központokban, egy sor, a mi piacunkhoz kapcsolódó és nem kapcsolódó fejlemény figyelembe vételével hozzák, ami a cég piaci alkalmazkodását alapvetően meghatározza.
Egy lendületes hazai cégnél a kutatás-fejlesztés előfeltétele nem a gigantikus költségvetés, hanem a következő kérdések napi folyamatokba építése: milyen hasznos újdonságot tudunk akár tömegesen is nyújtani ügyfeleinknek a világon frissen bemutatott, vagy az általunk kidolgozott új megoldások segítségével? Hogyan érhetjük el azt, hogy a már megszokott szolgáltatásokat azonos minőségben, a korábbinál alacsonyabb költségszinten kínálhassuk?
Lehet arról vitatkozni, hogy a válságból minden nagy múltú iparág számára létezik-e kiút, vagy arról, hogy a nemzetközi cégek milyen eredményekkel vészelik majd át a válságot. Abban azonban egyetérthetünk, hogy az informatika és a távközlés területén a piac további jelentős növekedést mutathat a következő években. Bár beruházás- és technológiaigényes iparágakról beszélünk, gyakran már nem évek, hanem hónapok, vagy akár hetek alatt kell egyes új megoldásokat megtervezni vagy bevezetni.
Azok az innovatív hazai cégek pedig, amelyek méretüknél fogva képesek a gyors alkalmazkodásra, komoly lehetőségeket kaphatnak pozícióik megerősítésére. Igaz, forrásokra mindig szükség lesz, de a siker alapvetően „fejben dől el”.
