Mielőtt az informatikai vezetők belekezdenének a mindent gyökeresen felforgató átalakításba, sokan közülük lényegesen alapvetőbb változtatást kénytelenek levezényelni: cégüknél át kell formálniuk az informatikai kultúrát. A CIO.com magazin munkatársa, Clint Bouton a legkülönfélébb iparágakban tevékenykedő informatikai vezetőket kérdezett meg arról, miképpen változtatták meg az irányításuk alá tartozó IT-részleg kultúráját a digitális átalakulás sikere érdekében.
Megfelelő szakemberek
Miután sikeresen levezényelte a Pfizer és a Schering Plough digitális átalakítását, Ben Cabrera jelenleg éppen egy újabb IT-transzformáció végrehajtását irányítja az 1,75 milliárd dollár forgalmú, hulladékból energiát termelő Covanta cégnél. Röviddel az után, hogy Cabrera az üzleti szolgáltatások részleg igazgatójaként 2009-ben csatlakozott a vállalathoz, ő és Stu Kippelmann CIO a munkatársak közel 40 százalékát leépítette vagy azért, mert nem rendelkeztek a szükséges szakértelemmel, vagy mert erőt vett rajtuk az apátia.
- Az emberek túlságosan elkényelmesedtek, nem vették észre, hogy a világ változik körülöttük - emlékezik vissza a kezdeti időszakra Cabrera, aki Kippelmann-nal együttműködve új szakembereket vett fel. A Covanta informatikai rendszereit a felhőbe költöztették Oracle, Amazon Web Services és Microsoft Azure platformokra, továbbá telepítették a Workday és Office 365 szoftver mint szolgáltatás (SaaS) alkalmazásokat.
- Teljesen felforgattuk a szervezetet: csodálatos dolgok történnek, amikor megfelelő embereket alkalmazunk, meséli a szakember.
Miután néhány nem túl sikeres IT-projektet követően Kippelmann 2015-ben távozott a cégtől, tavaly szeptemberben Cabrerát nevezték ki informatikai vezetőnek. Jelenleg az IT-részleg tevékenységének átpozícionálást végzi, a fókuszt olyan kulcsfontosságú területekre irányítva át, mint a bigdata-analitika és a dolgok internete.
Transzformációs tipp: Cabrera szerint az egészséges IT-kultúra kialakításának kulcsfontosságú eleme, hogy invesztálunk a meglévő alkalmazottak képzésébe, demonstrálva, hogy új szaktudásukkal hasznára válhatnak az átalakuló vállalatnak. Évente 200 ezer dollárt költ tréningekre, hogy biztosítsa a szervezet fejlődését és versenyképességét.
Kell az elszámoltathatóság
Amikor Jane Williams, a University of Missouri-St. Louis az IBM-től érkező informatikai igazgatója 2017-ben csatlakozott a felsőoktatási intézményhez, jól tudta, hogy pénzszűkében lévő szervezetnél fog dolgozni. Az egyetem támogatása csökkent, és egyre kevesebb hallgató jelentkezett hozzájuk.
- Rossz üzleti szituáció volt - jellemezte a tavalyi állapotokat Williams.
Bár a CIO, a pénzügyi vezető és a kollégium igazgatója még az érkezése előtt távozott, Williams szerint az informatikai részleg működött, irányítási struktúráját azonban teljesen át kellett alakítania. Williams négy igazgatót örökölt, akik autokratikus módszerrel vezették a részleget. Elküldte őket, helyükre az üzleti egységekkel kapcsolatot tartó vezetőket nevezte ki. További problémát jelentett, hogy a részlegnél olyan rendszeradminisztrátorok dolgoztak, akiknek volt gyakorlatuk az irányításban. Azért nevezték ki őket a pozícióba, mert az fizetésemeléssel járt együtt. Ezek a középvezetők több alkalmazott tevékenységét felügyelték, ám fogalmuk sem volt arról, miként kell embereket menedzselni.
Voltak viszont olyan, speciális tudással rendelkező alkalmazottak, akik voltaképpen a saját főnökükként funkcionáltak. Az alkalmazott adatbázis-technológiáért felelő egyik informatikus évek óta egyedül végezte a munkáját, és oldotta meg a felmerülő problémákat, s amikor nyugdíjba ment, ez kisebb krízist idézett elő. Williams végül szoftverekkel automatizálta az illető tevékenységének 80 százalékát.
Williams az egyetem informatikai és üzleti tevékenységeinek összehangolására törekedett, amelynek az első eredménye egy, az informatikai részleg bevonása nélkül elindított, vakvágányra futott CRM-bevezetési projekt megmentése volt.
Transzformációs tipp: Alapvető fontosságú az elszámoltathatóság az informatikai részlegnél.
- Megdöbbentem azon, hogy az emberek nem képesek megérteni és elfogadni, milyen fontos a személyes elszámoltathatóságuk az üzleti eredményesség szempontjából - mondta Williams.
Centralizált vízió
Eric Johnson 2014-ben csatlakozott a vállalat első CIO-jaként az elektronikusaláírás-szoftvert fejlesztő DocuSign céghez, ahol azzal szembesült, hogy az informatikai részleg nem áll egyébből, mint néhány olyan emberből, akik "huzalkötegekkel és rágógumival tartják karban a dolgokat és magukat". Az idén januárban a szoftvergyártó Talend informatikai vezetőjévé kinevezett szakember elmondása szerint korábbi vállalatánál lényegében nem volt informatikai szervezet. Az informatikusok derekasan helytálltak, de nem volt stratégia, vízió vagy koncepció a munkájuk összehangolására.
A DocuSign azért alkalmazta Johnsont, hogy felépítse a szervezetet. Először meg kellett szüntetnie a káoszt, ami abból eredt, hogy egyes alkalmazottak bármiféle indok, tervezés és egyeztetés nélkül különféle felhős szolgáltatásokra fizettek elő. Úgy gondolták, a felhő majd minden problémát megold, holott a valóságban a migráció megtervezése komoly előkészítést igényel.
Johnson azonnal új embereket vett fel, koordinálta a felhőhasználatot, amelyet immár nem a vágyak, hanem az üzleti igények határoztak meg. Önkiszolgáló modellt vezetett be, amely lehetővé tette a mérnökök számára a feldolgozási idők 6-8 hétről 6 percre csökkentését. Felépített továbbá egy, a Snowflake felhős adattárházra épülő adatelemző programot, amelynek segítségével a DocuSign meg tudta határozni egy-egy ügyfél elvesztésének valószínűségét (erre utal például a csekély használat). Az alkalmazottak a Qlik szoftverével vizualizálták az üzleti összefüggéseket. Johnson szerint e platform használata során a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy a rendszerek tiszta, minőségi adatokat kapjanak, mert csak ezekkel érhetők el megbízható eredmények.
Transzformációs tipp: Egy modern IT-részleg nem csupán az üzleti egységek partnere, hanem stratégiai elképzelésekkel rendelkezik az üzleti hatékonyság növelésére.
- Minden a kultúrától függ - állítja Johnson, aki szerint sokszor megváltoztathatjuk az informatikai kultúrát a személyzet változatlanul hagyása mellett, néha azonban szükség lehet a személyzet "rebootálására" is.
Megszüntetni a rossz gazdálkodást
Vennard Wright az önelégültség kultúrájával szembesült, amikor 2017 januárjában csatlakozott a Washington Suburban Sanitation Commission vízszolgáltatóhoz, amely 480 ezer ügyféllel rendelkezik Maryland állam két legnagyobb megyéjében. Az elkényelmesült állami alkalmazottak valósággal szórták a pénzt IT-kiadásokra. Wright gyorsan kiderítette, miért: nem volt olyan személy a szervezetnél, aki az IT-részleg pénzügyi menedzsmentjéért felelt volna. Azonnal felvett egy pénzügyi vezetőt, áramvonalasította a folyamatokat, szabályozta a kiadásokat. Csökkentette a szerződéses tanácsadók számát, és hatékonyabb költségkezelési struktúrát vezetett be.
Szabályozta a projektmenedzsmentet, megszüntetve a kereszt-funkcionális csapatok által végzett redundáns tevékenységeket, továbbá átláthatóbbá tette az IT-projektek végrehajtását. Végül szabványosította a működési folyamatokat, ezzel egyszerűbbé tette az üzleti egységek és az IT-részleg együttműködését.
Transzformációs tipp: A változások levezénylése néha azt igényli az informatikai vezetőktől, hogy szüntessék meg a "hősi kultúrát", amelyben az IT-részleg szerepe abban teljesedik ki, hogy probléma esetén megmenti a vállalatot. Wright szerint nem az a cél, hogy hősiesen reagálunk, amikor rendellenesség lép fel, inkább arra kell összpontosítanunk, hogy kidolgozzuk a hatékony működés módozatait a vállalat eredményességének fokozása érdekében.
