Mély szakadék tátong a digitális átalakulás elmélete és gyakorlati megvalósítása között - derült ki a Fujitsu globális felméréséből (The Digital Transformation PACT), amelyben tavaly 1625 vállalat vezetője vett részt. Minden harmadik válaszadó arról számolt be, hogy a megelőző két év folyamán volt olyan, kudarcba fulladt digitális projektje, amelyet, elkönyvelve az ezzel járó veszteséget, le kellett állítania. Glenn Fitzgeraldot, a Fujitsu terméküzletági technológiai igazgatóját a cég júniusban Budapesten megtartott szakmai napján kérdeztük a probléma hátteréről és lehetséges megoldásáról.
Computerworld: Jellemzően miért siklanak félre a digitális projektek, mi nehezíti meg a leginkább a vállalatok transzformációját?
Glenn Fitzgerald: Általában két fő területen jelentkeznek a legnagyobb problémák. Egyikük az öröklött rendszereké. A legtöbb vállalat működését korábbról meglévő, hagyományos módon kialakított, robusztus informatikai infrastruktúra és alkalmazáskészlet támogatja, a verseny- és a közszférában egyaránt. Személyesen is dolgoztam például a térség országaiban a rendfenntartó szervek informatikai rendszerein, amelyeket a hetvenes években kezdtek kiépíteni. Ma is megbízhatóan működnek ezek az öröklött rendszerek, de egyre kevesebben tudják, hogy ez pontosan minek köszönhető, mert az akkori technológiákhoz értő szakemberek már nyugdíjba vonultak, vagy örökre eltávoztak. Öröklött rendszereiket ezért a vállalatok nem tudják átalakítani, legfeljebb becsomagolni és a modern informatikai környezethez illeszteni. Átalakításukat, pontosabban alapoktól történő újjáépítésüket persze nem odázhatják majd el az idők végezetéig, de ez rendkívül nehéz és költséges projekt lesz, amelynek megkezdésére ma még, úgy látszik, semmilyen használati eset nem adhat kellő okot. Amíg a mérleg nem billen át, addig az öröklött rendszerek nehezíteni fogják a transzformációt.
Glenn Fitzgerald technológiai igazgató, Fujitsu EMEIA
Másrészt komoly problémákat okoz az is, hogy a vállalatok nehezen ismerik fel, pontosan miért és hogyan is kellene átalakulniuk. Gyakori eset, hogy az iparági trendeket, elemzéseket figyelő IT-osztály fordul a felsővezetéshez a digitalizáció igényével, de ha nem tudják kijelölni azokat az üzleti célokat, amelyekből levezethetnék, milyen beruházásokra, fejlesztésekre lesz szükség, akkor a digitális projektek legalábbis elhúzódnak, vagy menthetetlenül elakadnak, és elrettentő példaként az újabb próbálkozások elé is akadályokat gördíthetnek.
CW: Eltérő ütemben haladnak a digitális átállással a különböző iparágak szereplői, és változó az is, mit várnak tőle, mutatott rá a Fujitsu felmérésének eredményeit összegző, februárban közzétett tanulmány. Lehetséges egyáltalán olyan tanácsot adni, bevált gyakorlatot azonosítani, amely minden vállalatot egyaránt gördülékenyebb és eredményesebb átálláshoz segíthet?
GF: A digitalizáció lendülete azért más iparáganként, mert területenként eltérő a szervezetek kockázatvállaló kedve. A pénzügyi szolgáltatók például kiváló kockázatkezelők, mivel ahhoz, hogy termékeiket jól árazhassák be és nyereségesen értékesíthessék, alaposan ismerniük és érteniük kell ügyfeleik hozzáállását a kockázatokhoz. A terület ráadásul kezdettől fogva élen jár a technológia alkalmazásában, automatizált tranzakciós rendszereiben milliszekundumokon dől el, ki nyer vagy veszít egy üzleten. Nagyon jól fel tudják mérni a pénzügyi szolgáltatók azt is, hogy egy fejlesztés megvalósításával vagy elodázásával kockáztatnak-e többet, ezért haladnak gyorsan a digitalizációval.
Velük ellentétben az egészségügy például kerüli a kockázatokat, mert ha egy beruházás félresikerül, az a választópolgárok tömegeit érintheti hátrányosan, amit a fejlesztésekről döntő, de népszerűségüket féltő politikusok inkább elkerülnének.
Tegyük hozzá, a pénzügyi szolgáltatókat a törvényi szabályozás változásai is újabb fejlesztésekre késztetik. A piac londoni és frankfurti szereplőivel dolgozom például olyan elosztott elektronikus főkönyvi megoldás bevezetésén, amely mind az érintett felek, mind a hatóságok részéről hitelesnek elfogadott módon vezeti a tranzakciókat. Minthogy a tranzakciók visszakeresése rendkívül számításigényes ebben az elosztott főkönyvben, a pénzügyi szolgáltatók újgenerációs megoldásokat keresnek, hogy növeljék költséghatékonyságukat, a Blockchain technológiára és a Fujitsu kvantumszámítógépes teljesítményt idéző Digital Annealer architektúrájára építenek a projektben.
Röviden tehát azt tanácsolnám a vállalatoknak, hogy digitális átállásuk során mindig az üzleti célokból induljanak ki, amelyeket el akarnak érni, majd a kockázatok és a költségek mérlegelésével válasszák ki a legjobb megoldást az adott alkalmazáshoz, egyensúlyozzák a kettőt, hogy láthassák, mi az a legkevesebb, amit szükséges, és mi a legtöbb, amit még érdemes vállalniuk fejlesztéseikkel.
CW: Milyen képességekre és kompetenciákra kell szert tenniük a vállalatoknak ahhoz, hogy határozottabban haladhassanak előre a digitalizáció útján?
GF: Távolról sincs annyi felkészült, az új technológiák alkalmazásában jártas, de az üzlet nyelvén is beszélő szakember a munkaerőpiacon, amennyire a vállalatoknak szükségük lenne. Túl kevesen kerülnek ki az oktatásból a megfelelő ismeretek és képességek birtokában, és őket többnyire a szállítók, a technológiai cégek vonzzák magukhoz. Nekik sem jut elég szakember, de a hiány felhasználói oldalon még nagyobb. Minthogy ma már nincsenek egyszerű problémák, és a felmerülő kérdések mindegyikét senki sem tudja egyedül megválaszolni, fontos, hogy a szállítók, partnereik és ügyfeleik, valamint az érintett közösségek minden eddiginél szorosabban működjenek együtt, és közösen hozzák létre a digitális technológiákra épülő megoldásokat.
Olyan multidiszciplináris csapat kell ehhez a közös alkotáshoz, amely nemcsak a fejlesztés célját tudja kijelölni, hanem azzal is tisztában van, hogy miként érheti el. Tagjai értenek a különböző technológiákhoz és tudományokhoz, de a kockázatok és a költségek kezeléséhez, a projektvezetéshez és a prezentáláshoz, valamint ahhoz is, hogy az eltérő szakterületek zsargonját használó felek párbeszédét előmozdítsák. A hagyományos, vízesés modellel szemben munkamódszerüket az agilis, DevOps mechanizmusok jellemzik. A kérdéseket és a rájuk adott válaszokat is gyorsan megfogalmazzák. A megoldás elsőre nem lesz tökéletes, de nem is kell, hogy az legyen, mert a tapasztalatok, a visszajelzések, a változó körülmények hatására a csapat menet közben finomítja. A digitális átalakulás nem egy lezárható projekt, hanem folyamatos fejlődés.
A közoktatás, amely kockázatkerülésével szintén nem a gyors változások területe, jelentős lemaradással követi a fejleményeket, így a tíz évvel ezelőtti elvárások szerint készíti fel a diákokat. Fujitsu Fellow-ként éppen ezért a STEM diszciplínák, a tudomány, a technológia, a mérnöki ismeretek és a matematika tanítását népszerűsítem az egyesült királyságbeli oktatási intézmények körében. Nemcsak a tananyagfejlesztés lassúságával van gond ugyanis, hanem azzal is, hogy ezek a területek, pályák nem vonzók a diákok, és különösen a lányok szemében. Keressük a módját, hogy változtassunk ezen. Ígéretes próbálkozásaink is vannak ugyan, mint az egyetemi képzés korai szakaszában induló gyakornoki programok, azonban még nagyon sok, kemény munka vár ránk. Az oktatási rendszeren a kormány nyilván változtathat, és erről egyeztetünk is, de divatossá tud tenni valamit a kormány, ami a fiatalok szerint nem menő?
CW: Hogyan formálja a Fujitsu stratégiáját és szervezeti működését az ügyfelekkel és partnerekkel folytatott közös alkotómunka?
GF: Mélyrehatóan átformálja vállalatunk működését ez a visszacsatolás. Az említett multidiszciplináris képességekkel bíró kollégáinkat a háttérirodai munkahelyekről olyan pozíciókba helyezzük át, amelyekben közvetlenül kapcsolatba kerülnek a felhasználókkal. Olyan ötletek körvonalazódnak ugyanis a vállalatok üzleti vezetőivel folytatott beszélgetéseik során, amelyek alapján közös alkotómunkát kezdhetünk, bevonva az informatikai oldalt is. Szervezeti átalakulásunk részeként nyitottuk meg márciusban brüsszeli Blockchain kompetencia-központunkat, valamint bővítjük neurális hálózatokkal és gépi tanulással foglalkozó párizsi kompetencia-központunkat is.
Termékeink és szolgáltatásaink fejlesztésére hosszabb távon hat a közös alkotómunka. Március 31-én zárult pénzügyi évünkben 158,6 milliárd jent fordítottunk kutatásra és fejlesztésre a Fujitsu Japánban, Európában, Észak-Amerikában és Dél-Afrikában működő laboratóriumaiban. De a létesítményekben zajló munkát elsősorban nem a felhasználói visszacsatolás, hanem a kutatói együttműködés határozza meg, ez egy természeténél fogva hosszabb átfutású, organikus folyamat. A kifejlesztett technológiák ezt követően jelennek meg olyan termékekben és szolgáltatásokban, amelyek már a felhasználói igényekre válaszolnak, konkrét problémákra adnak megoldást. Jó példa erre nemrég bejelentett IntelliEdge peremhálózati koncentrátorunk, amely IoT-alkalmazásokban az adatok egy részét helyben dolgozza fel, míg másik részét deduplikálva és tömörítve továbbítja a központba, így egyszerre segíti az események valós idejű kezelését és az internetes kapcsolatok tehermentesítését.
CW: Említette a Fujitsu tavaly ősszel bemutatott újítását, a speciális feladatokra, kombinatorikai problémák megoldásához szükséges számítások végzésére kifejlesztett Digital Annealert, amely felhőszolgáltatásként Európában is elérhető lesz. Mikorra várható ez, és hogyan segítheti a magyar vállalatokat digitális átalakulásukban?
GF: Szolgáltatásunkat még ennek a pénzügyi évnek a végén elindítjuk Európában. Továbbá elérhetővé tesszük mély neurális hálózatok kezelésére kifejlesztett Deep Learning Unit (DLU) processzorunkat is, amellyel tízszeres teljesítménynövekedés érhető el a mesterséges intelligenciára épülő alkalmazások futtatásában. Akármelyik architektúránkat tesztelnék, a magyar vállalatoknak azt tanácsolnám, hogy egy konkrét probléma megoldásának koncepciójával keressenek bennünket, mert így győződhetünk meg róla, hogy innovatív technológiákkal miként valósíthatják meg digitalizációs üzleti elképzeléseiket.
