Éppen az informatikai szolgáltatások életciklus alapú megközelítésében hozta a legnagyobb újítást az ITIL (IT Infrastruktúra Könyvtár) legfrissebb, v3-as verziója a korábbi, v2-es verzióhoz képest, amely sokkal szűkebb területre, a napi üzemeltetés kérdéskörére összpontosított.
A 2001-ben közzétett v2-es verzió elsősorban az IT-infrastruktúra és üzemeltetés két pillérével, az informatikai szolgáltatások adásával és támogatásával foglalkozott. Bevált gyakorlatot kínált az események, a változások, a teljesítmény és a konfiguráció menedzseléséhez, amelynek alkalmazásával a vállalatok szabványosíthatták és javíthatták adatközpontjaik működését. Az olyan fontos témakörök azonban, mint például a biztonság, a költségkezelés, az IT-szolgáltatások és az üzleti érték viszonya, valamint az ITIL és a folyamatmenedzsment közötti kapcsolat, csupán említés szintjén szerepelt a módszertan köteteiben. Az általános tapasztalat szerint a v2-es verzió többnyire csak arra nézve adott ajánlásokat, hogy a vállalat mit tegyen, de azt már nem fejtette ki részletesebben, hogy miként is járjon el.
A 2007-ben megjelent v3-as verzió ezeket a hiányosságokat nagymértékben pótolta. Olyan életciklusmodellt vezetetett be, amely sokkal jobban integrálja az ITIL különböző elemeit, mindegyiknek azonos jelentőséget tulajdonítva. Ez a modell az IT-szolgáltatások koncepcióját a napi szintű üzemeltetés területéről öt életciklusszakaszra terjeszti ki. Ez az öt szakasz a stratégia, a tervezés, a bevezetés (amely az implementációt és az átalakítást is magában foglalja), az üzemeltetés és a folyamatos optimalizálás. Az ITIL v3-ban ezek mindegyikét külön kötet tárgyalja. Az új verzió az üzleti vezetőt is a folyamat részesévé teszi, mivel az informatikai oldalt arra ösztönzi, hogy az IT- szolgáltatások tervezését, üzemeltetését és továbbfejlesztését a vállalat üzleti törekvéseivel összhangban, azokból kiindulva valósítsa meg.
ITIL +
Berényi Attila, a HumanoIT Kft. kereskedelmi igazgatója szerint az elmúlt hat-nyolc év nem hozta meg az ITIL számára azt a széles körű elfogadottságot, amely az ITIL-t üzemeltetési normává emelte volna Magyarországon.
- Nem sikerült az üzleti vezetők körében is elfogadottá tenni az ITIL-t, mert a bevezetéseket többnyire az IT belső hatáskörben, belső ügyként kezelte - fejtette ki Berényi Attila. - Nem volt szempont, hogy az ITIL bevezetési lépésekkel elérhető célokat ?üzletiesítsék", amivel az üzlet számára valódi értéket tudtak volna felvonultatni, megindokolva ezen projektek szükségességét. Számos projekt túlzottan technológiai szintről indult, nem pedig az üzlet számára nyújtott szolgáltatások oldaláról, a szolgáltatásmenedzsment területéről. Sok esetben pedig maguk a projektcélok sem lettek pontosan definiálva. Az, hogy egy vállalat ITIL-alapokon működjön, nem lehet cél, csak eszköz. Ennek következtében azt tapasztaljuk, hogy az üzleti vezetők kissé csalódtak az ITIL-ben, azt elsősorban újabb költségtényezőnek tartják, amely nem teremt számukra tényleges üzleti értéket. Hiszen az üzleti szintű döntéshozókat nem az ITIL mint módszertan és az ITIL-alapú működést támogató eszközök érdeklik, hanem ezek kimenete, az ITIL-alapú működésből származó előnyök. A szervezet hatékonyabb működése, a költségek optimalizálása, a gyorsabban elért üzleti célok és az átlátható működés.
Ezért is volt szükség az ITIL megújítására, ami a sokkal üzletorientáltabb működés kialakítását célzó v3-as verzió megjelenését eredményezte. A HumanoIT azonban úgy ítéli meg, hogy ez önmagában még mindig kevés az ITIL itthoni sikeréhez.
- ITIL+ modellünk (www.humanoit.hu/itil-maskeppen) a hatékonyság növelésének lehetőségét elsősorban a folyamatok definiálásában, racionalizálásában és üzemeltetésében látó ITIL-t további három területtel egészíti ki - folytatta a kereskedelmi igazgató. - Ezek az emberi tényező, az informatikai üzemeltetést támogató eszközrendszer, valamint a szolgáltatás-interfész, amelyen keresztül az informatika és az üzlet SLA-k, mérőszámok és mutatók mentén, hatékonyabban kommunikálhat. Ha a vállalat az ITIL és az ITIL+ ajánlásait egyaránt szem előtt tartva, egy evolúciós folyamat mentén, a fokozatosság elvét követve végzi fejlesztéseit az említett területek mindegyikén, a területeket összehangolva, akkor komoly hatékonyságnövekedést fog tudni elérni, méghozzá úgy, hogy ennek előnyét végül valóban az üzlet javára tudja fordítani - mondta Berényi Attila.
Átfogó és specifikus BPM
Az üzleti folyamatok menedzsmentje terén szintén hasonló - az átfogó stratégia és a részletspecifikus megoldások irányában egyszerre megmutatkozó - felhasználói igények fogják formálni a piacot.
Az International Data Corporation előrejelzése szerint ennek mérete a 2009-ben regisztrált 1,7 milliárd dollárról 2013-ra közel a kétszeresére, 3 milliárd dollárra fog nőni. Ennek kapcsán a piacelemző arra hívja fel a figyelmet, hogy a BPM-eladások növekedésével a felhasználói igények is mind sokrétűbbé válnak, ezért a piac még inkább szegmentálódni fog. A szállítók specializáció útján igyekeznek majd megkülönböztetni általános BPM-megoldásaikat a versenytársak kínálatától. A legnagyobb IT-szállítók pedig ezzel párhuzamosan saját alkalmazásplatformjukkal fogják egyre szorosabban integrálni BMP-megoldásukat.
A Gartner szintén azt emeli ki, hogy a BPM térhódításával az üzleti teljesítmény javítására törekvő vállalatok figyelme mindinkább a különböző területeken és határokon átívelő üzleti folyamatok kezelése felé fordul. A piacelemző szerint 2014-ben a világ kétezer legnagyobb vállalatánál a vezetők és az infomunkások 40 százalékát már ilyen átfogó folyamatmodellek fogják támogatni napi feladataik ellátásában. Ez az arány tavaly még csupán 6 százalék volt.
