A több mint 550 HR-vezető körében 2021 júliusában végzett felmérés szerint a 2022-es év további legfontosabb HR-prioritásai a következők: a szervezeti tervezés és változásmenedzsment (48%), a jelenlegi és jövőbeli vezetői székek (45%), a munka jövője (42%) iletve a sokszínűség, egyenlőség és befogadás (DEI) (35%).
"A hibrid munkára való áttérés, a gyorsan növekvő fluktuáció és a tehetségekért folytatott kiélezett háború, valamint a DEI terén való előrehaladásra irányuló növekvő nyomás vezérli ezeket a prioritásokat" - mondta Mark Whittle, a Gartner HR-szakértői részlegének tanácsadó alelnöke. A HR-vezetőknek a következő kezdeményezésekre kell összpontosítaniuk, hogy jövőre üzleti eredményeket érjenek el:
A tehetséggondozás strukturálása a készségek, nem pedig a szerepek szerint
A júliusi felmérésre válaszoló 339 HR-vezető 47 százaléka a arról számolt be, hogy nem tudja, milyen készséghiányai vannak a jelenlegi alkalmazottaiknak, míg 40 százalék azt mondta, hogy nem tudnak elég gyorsan készségfejlesztési megoldásokat kidolgozni a változó készségigények kielégítésére. A Gartner TalentNeuron adataiból kiderül, hogy új készségek váltják fel a régieket. Közel minden harmadik készségre, amelyre 2018-ban szükség volt egy munkakör betöltéséhez, 2022-re már nem lesz szükség , és hogy az egy munkakörre jutó készségek átlagos száma folyamatosan növekszik.
"Az előremutató HR-funkciók a tehetséggondozás készségközpontú megközelítésével megszüntetik a fejlődési hiányosságokat és alkalmazkodóbb munkaerőt hoznak létre" - mondta Whittle.
A pozitív változásélmény megteremtése
A Gartner által a 2022-es prioritásaikról megkérdezett 274 HR-vezető 54 százaléka számolt be arról, hogy alkalmazottaik változásfáradtságtól szenvednek. A Gartner elemzése szerint a kis, mindennapi változások - más csapattársak, új vezető, kisebb folyamat vagy rendszerváltások - sokkal gyakoribbak és 2,5-szer fárasztóbbak a munkavállalók számára, mint a nagy, átalakító jellegű változások.
"Ez a halál ezer vágás által. A változásfáradtság nem csak a változások mennyiségéről szól, hanem az egyes tapasztalatok megerőltetéséről és megzavarásáról is" - állította Whittle
Ahhoz, hogy a munkavállalók könnyebben feldolgozzák a változásokat, a HR-nek meg kell teremtenie a bizalmat a munkavállalók, a vezetőik, a csapattársaik és a vezetőik között. A nagy bizalommal dolgozó alkalmazottak kapacitása 2,6-szor nagyobb a változások lenyelésére. A HR-nek emellett segítenie kell a csapatkohézió kialakításában. A jól együttműködő, egymásra figyelő és egymással törődő csapatoknak tagjainak csaknem kétszer nagyobb a változáselnyelő képességük, mint az alacsony kohéziójú csapatokban lévő munkavállalóknak.
A vezetők felkészítése a mai vezetésre
Ahhoz, hogy a vezetők sikeresnek lehessenek mai hibrid környezetben (ahol a drámaian kevesebb rálátásuk van alkalmazottaik mindennapi valóságára) az empátiának kell az előtérbe kerülnie. Az empátiával vezető menedzserek nagyfokú bizalmat alakítanak ki alkalmazottaikkal szemben, az átláthatóság és elfogadás kultúráját teremtik meg a csapataikban, és az embereket helyezik előtérbe a folyamatokkal szemben. Emellett kontextusba helyezik a teljesítményt és a viselkedést, proaktívan kérdeznek és információt keresnek, hogy jobban megértsék közvetlen beosztottjaik helyzetének sajátosságait.
A Gartner elemzése azt mutatja, hogy a magas szintű empátiát tanúsító vezetők háromszor nagyobb hatással vannak alkalmazottaik teljesítményére, mint azok, akik alacsony szintű empátiát tanúsítanak.
Felkészülés a tehetségigények jelentős változásaira
A 238 megkérdezett HR-vezető 49 százaléka nyilatkozott úgy, hogy nincs munka jövőjére vonatkozó kifejezett stratégiája, míg egyharmaduk arról számolt be, hogy a munka jövőjére vonatkozó stratégiájuk kizárólag a hibrid és/vagy távmunkára összpontosít. A COVID-19 járvány azonban messze a munkavállalók tartózkodási helyén túlmutató, tartós hatással lesz a munka jövőjére.
"A HR-vezetőknek meg kell határozniuk, hogy a munka jövőbeli trendjei milyen mértékben változtatják meg a szervezet stratégiai terveit, és ennek következtében milyen azonnali és hosszabb távú munkaerő-politikai kiigazításokra van szükség" - jegyezte meg Whittle.
A munkavállalói élmény fokozása
A több mint 200 megkérdezett HR-vezető 36 százaléka mondta azt, hogy nehezen tudja elszámoltatni az üzleti vezetőket a DEI eredményeiért. A Gartner kutatásából kiderül, hogy az alulreprezentált tehetségek előmenetele megakad a közép- és felsővezetői pozíciókban, mivel ezek a munkavállalók lassabb előléptetési arányokat és a vezetői potenciál rosszabb megítélését tapasztalják.
A kívánt DEI eredmények eléréséhez a HR-nek új megközelítést kell alkalmaznia, amely érdemben befolyásolja az egyes vezetők viselkedését és eredményeit. Ez a fajta következetes elszámoltathatóság - a kollektív elszámoltathatóság helyett - a méltányos tehetséggondozási döntések ösztönzésén alapul, lehetővé teszi a DEI-célok végrehajtását, és megköveteli a DEI-célok terén elért előrehaladást bármely vezető számára a szervezetben való előrelépéshez.
