Covid, háború, energiaválság, infláció. Mindez egyszerre van jelen napjaink világgazdaságában. E tényezők egyike is elég lehet hozzá, hogy egész országok gazdasága drámaian visszaessen, illetve számos vállalat megroggyanjon, csődbe menjen, megszűnjön. A mostani helyzet tehát "halmozottan hátrányos". Dobai Tamás, a control1.hu alapítója és vezető kontrollere arra vállalkozott, hogy több mint 20 év tapasztalattal a háta mögött válaszoljon a Computerworld krízismenedzsmenttel, a válságok kezelésének sikertényezőivel kapcsolatos kérdéseire.
Computerworld: Egy vállalat életében melyek a válság közeledtének első jelei?
Dobai Tamás: Jó és rossz időszakok, szezonális ingadozások mindig vannak a cégek életében, de ez teljesen független lehet a válságtól. Mert mi is a válság? Olyan helyzet, amikor tartósan, állapotszerűen támad zavar a vállalkozás életében, amiből aztán nem tud kikeveredni. Sajnos nem egyértelmű, hogy milyen jelekből lehet egy közeledő válságra következtetni. Amikor például 2008-ban bedőlt a Lehman Brothers, senki sem jósolta meg, hogy ebből komoly, világméretű gondok lesznek. Elismert szakemberek nyilatkoztak úgy, hogy nem kell beavatkozni, az esetnek nem lesznek drámai következményei. Rövidesen kiderült azonban, hogy hatalmasat tévedtek. A Lehman Brothers esete megrengette a globális pénzügyi piacot. A válság közeledtének tehát nem mindig vannak egyértelmű jelei. Mindazonáltal érdemes, sőt kell is figyelni a vevői és beszállítói piacokat, azok különböző mutatóit, az árkondíciókat, a kereskedelmi feltételeket stb. Ebben jó segítséget nyújt a kontrolling, az ERP, illetve egy belső ellenőrzési rendszer. Így jól látható, hogy mi tér el tartósan a szokásostól. Különösen oda kell figyelni olyan kedvezőtlen tünetekre, amelyek hosszabb idő után sem múlnak el.
CW: Mi tekinthető hosszabb időnek?
Dobai Tamás: Iparága válogatja. A napi fogyasztási cikkek, tehát az FMCG piacán egész más tekinthető rövid és hosszú távnak, mint például a hajógyártásban. Az FMCG piacán a válságtünetek akár néhány hónap alatt is jelentkezhetnek, a hajógyártásban inkább években lehet gondolkozni.
CW: Mi a helyzet az informatikai eszközök, az elektronikai cikkek, alkatrészek piacával?
Dobai Tamás: Ez az egyik leggyorsabban változó piac. Ennek következtében minden olyan gyártótevékenység, amely elektronikai komponenseket állít elő vagy épít be például számítógépekbe, mobiltelefonokba, hihetetlenül gyorsan meg tud változni. Ha mondjuk a vevők túlvásárolják magukat - voltak rá példák -, és óriási készleteket halmoznak fel, egyszer csak hirtelen lenullázzák további megrendeléseiket. Ilyenkor a gyártók első reakciója, hogy egy időre leállnak, és - szokás szerint - azonnal nekifognak a leépítéseknek. A sori, direkt dolgozók számát szinte biztos, hogy elkezdik csökkenteni. Az elektronikai iparban bőven volt példa jókora bezuhanásokra. Számos vállalatnak óriási átszervezéseket kellett végrehajtania.
CW: Mik az első teendők, ha tartósnak mutatkoznak a problémák a vállalatnál?
Dobai Tamás: Kritikus, hogy megértsük a válság kiváltó okait. Ebben támaszt nyújt a kontrolling. Emellett ki kell deríteni, meg kell érteni, hogy a válságnak milyen hatásai lesznek a cégen belül. Ezután haladéktalanul meg kell kezdeni a válság kezelését. A cégek első lépésként rendszerint a költségeket kezdik el sokkal szigorúbban fogni, megszüntetik a korábbi "lazaságot". Nem mindegy azonban, hogy milyen költségeket vágnak vissza. Általános reflex például, hogy a marketingköltséget csökkentik, mert az nagy tétel, és pozitív hatása azonnal jelentkezik. Ez a lépés pozitív oldala. Ugyanakkor a marketing visszafogásának természetesen van piaci hatása is. Ez a lépés kedvezőtlen oldala. Az eladások, illetve a bevétel csökkenése azonban csak később jelentkezik.
CW: A kontroller támogatja ezeket a visszavonulási lépéseket, vagy inkább az előremenekülést javasolja?
Dobai Tamás: Én alapvetően az előremenekülésben hiszek. Sajnos sokkal kevesebb példát látni rá, mint a visszavonulásra. A legjobb, ha már előre, a válság jeleinek mutatkozása előtt létrehoznak egy stratégiai tervet egy krízis menedzselésére. De célszerű például olyan réspiacokat is keresni, amelyeket más szereplők nem fednek le, és ahol esetleg extraprofitra lehet szert tenni. Ha ezek a lehetőségek kellőképpen elő vannak készítve, akkor szükség esetén gyorsan be lehet lépni az érintett területekre. Megjegyzem, a tapasztalatok szerint a válságnak van egy "pozitív" oldala is, legyen szó akár a multikról, akár a kkv-król. A cégek rájönnek, hogy sokkal hatékonyabban, sokkal kevesebb költségráfordítással is el lehet végezni a tevékenységeiket, mint ahogy tették ezt korábban. Másképpen fogalmazva: kiderül, hogy egy adott terméket akár jóval olcsóbban is elő lehet állítani.
CW: Mely iparágak érzékenyek jobban, illetve kevésbé a válságra?
Dobai Tamás: Ha átfogó, egy ország teljes gazdaságát érintő válság következik be, belép az a reflex, hogy visszaesik a tartós fogyasztási cikkek iránti kereslet. Ez jellemzően az autóipart, a háztartási elektronikai ipart, az ingatlanpiacot érinti. Az emberek elhalasztják új hűtőszekrények, korszerűbb autók vagy nagyobb lakások vásárlását. Ez a lépés begyűrűzik az értéklánc többi tagjának, tehát a szóban forgó iparágakat kiszolgáló vállalkozásoknak az életébe. Az a tapasztalat, hogy a luxuscikkek piaca sokkal kevésbé kitett a válságoknak, az áremelkedéseknek. Szeretném hangsúlyozni, hogy a mostani válság, ami a világgazdaságot sújtja, teljesen más, mint bármely korábbi válság. Nem csak háború van, de mellette volt (van) járvány, és most már az energiaválsággal és az inflációval is számolnunk kell. Ez utóbbi okainak taglalásába most nem mennék bele, a lényeg, hogy az infláció az egyik meghatározó tényező a vállalatok életében, jövőjében.
CW: Fel lehetett erre a mostani, vagy fel lehet bármely válságra készülni?
Dobai Tamás: Valamilyen szinten igen, de teljes mértékben nem. Ahhoz kristálygömb kellene. Ha azonban egy cég él például a kontrolling adta lehetőségekkel, akkor sokkal nagyobb eséllyel tudja a válságokat kezelni. A kontrolling egyik alapköve pedig az ERP, tehát egy megfelelően strukturált adathalmaz. Anélkül csak érzésből lehet döntéseket hozni, ami válsághelyzetben akár végzetes is lehet.
CW: A cégméret mennyire befolyásolja, hogy egy vállalkozás mennyire van kitéve a válságnak?
Dobai Tamás: Általában az az elv érvényesül, hogy minél nagyobb egy vállalat, annál stabilabb, annál válságállóbb. Természetesen a nagyok is megérzik a válságot, de több mozgásterük van tenni ellene, mint a kisebbeknek. Ugyanakkor önmagában a vállalati méret nem elégséges feltétele annak, hogy egy cég túlélje a válságot. Láttunk már óriási vállalatokat is bedőlni. Ahogy már említettem, a jelenlegi válság minden eddigitől különbözik. Energiaválsággal is küzdünk, ami szoros összefüggésben van a politikai eseményekkel. A végkifejlet egyelőre megjósolhatatlan. A hatások komolyan érinthetnek óriásvállalatokat is, de a kisebb cégek jellemzően jobban ki vannak téve a kedvezőtlen környezeti feltételeknek.
CW: Mondana konkrét példát a sikeres, illetve a sikertelen válságkezelésre saját praxisából?
Dobai Tamás: Még a Covid előtt keresett meg minket egy kisebb hazai bútoripari gyártó. A fiatal vállalkozó már közel végzetes helyzetben volt. A vállalkozásnak hiteleket kellett felvennie, nem tudta fenntartani magát. Miután átvizsgáltuk a költségstruktúrát, kiderült, hogy rosszul kalkulálták az önköltséget. Az újraszámolás után módosítani kellett az eladási árakat. Természetesen ez néhány vevő elvesztésével járt, de a többség maradt, értékelte a jó minőséget. A cég ma is sikeresen működik. Sajnos van ellenkező példa is. Tavaly, amikor az infláció meglódult, egy élelmiszeripari termékeket előállító, a bútoriparinál sokkal nagyobb cég fordult hozzánk. Azzal kerestek meg, hogy a rohamosan romló eredményeik miatt kalkuláljuk ki az önköltségeiket, hogy ezzel az árazásuk biztos lábakon álljon, és megfelelő döntéseket tudjanak hozni. Elkezdtük a munkát, de nem tudtuk befejezni. A tulajdonos, aki megkeresett minket, átadta a projektet az ügyvezetőnek, aki viszont valószínűleg nem látta meg benne a lényeget. Nem kaptuk meg a kért adatokat, nem tudtunk rendszeresen egyeztetni sem. Néhány hónap múlva, költségtakarékossági okokra hivatkozva, elálltak a projekttől, ami ebben a makrogazdasági környezetben valószínűleg a lehető legrosszabb döntés volt. Kíváncsi vagyok, meddig tartanak ki, de pontosan kalkulált és gyorsan frissíthető önköltségek ismerete nélkül nem jósolok nekik hosszú, sikeres jövőt. Csak zárójelben jegyzem meg, hogy nem találkoztam még olyan hazai kkv-val, ahol helyesen kalkulálták volna ki az önköltséget - ha van ilyen egyáltalán.
CW: Melyek a válságkezelés fő sikertényezői?
Dobai Tamás: A legfontosabb a kompetens vezetés, hiszen ha a legfelső szinten nem értik a problémát, semmi jó nem várható. De önmagában ez még nem garancia a sikerre. A következő fontos sikertényező az ERP és a kontrolling, amelyekkel jól előre jelezhető, hogy milyen döntés esetén várhatóan mi fog történni - ez válságok esetén kritikus. A legjobb vezető is "béna kacsa" pontos számok és információk nélkül. Végül, de nem utolsó sorban említem a szervezeti felépítést és a vállalati kultúrát. Amikor minden a megszokott módon történik, szinte bármilyen szervezet megbirkózik a hétköznapokkal, de amikor válsághelyzetben gyorsan és rugalmasan kell válaszolni a megváltozott körülményekre, akkor derül ki igazán, hogy jól vagy rosszul szervezett-e a vállalat. Különösen a nagyobb vállalatoknál, amelyek több részegységből tevődnek össze. Ezeknél egyes csapatok szinte önjáróak, működésük minden apró részlete nehezen átlátható a felsővezetés számára. A teljes, a szervezet egészét érintő vállalati kultúra tehát meghatározó. Talán ismerősen cseng az a mondat, hogy "az adat az új olaj". Minőségi adat és információ nélkül egy komoly válsággal megküzdeni jó eséllyel "mission impossible". Egyetlen tanácsom van: mérj, mérj és mérj!
