Globális felmérést végzett a PwC a családi vállalkozások következő generációs tagjai körében; 68 országból több mint ezer érintettet kérdeztek meg. A válaszadók közel fele nyilatkozott úgy, hogy elkötelezettebbnek érzi magát a vállalkozás iránt, és aktívabban vesz részt a szervezet életében, mint a világjárvány előtt. Úgy tűnik azonban, hogy a pandémia okozta bizonytalanság miatt a jelenlegi nemzedék kevésbé hajlandó átadni az irányítást, és a következő generáció tagjai számára nehezebbé vált az érvényesülés. A fiatalok közel 40 százaléka tapasztalt ellnállást a vállalkozáson belül a változások elfogadásával szemben. Pozitív fejlemény azonban, hogy a családi vállalkozások többsége (61 százaléka) rendelkezik utódlási tervvel, amelynek kidolgozásában a megkérdezettek 39 százaléka részt is vett.
- A tapasztalatok alapján Magyarországon átlagosan minden harmadik cég elbukik a generációváltáskor. Ennek egyik oka, hogy itthon csak a rendszerváltást követően indultak az első családi cégek, így nem áll rendelkezésre minta és tudás az átadásra. Ráadásul nálunk általában kisebbek a családi vállalkozások, mint Nyugat-Európában, ami azzal is jár, hogy jóval több feladat hárul az alapító tulajdonosra, nincs kapacitás strukturált irányításra, így a sikeres átadás is sokkal esetlegesebb. A hazai infokommunikációs szektor némileg eltérő képet mutat, hiszen nagyon fiatal vállalkozásokról van szó, így az első generációs tulajdonosok, illetve vezetők csak mostanában jutnak el a leköszönés gondolatához. Tömeges generációváltásról tehát még nem beszélhetünk - fogalmaz Polacsek Csaba, a PwC Magyarország üzleti tanácsadás üzletágának cégtársa.
Felelős gondolkodású fiatalok
A PwC nemrégiben a családi vállalkozások tulajdonosainak jelenlegi generációját is megkérdezte, akik sok téren ugyan egyetértenek a következő nemzedék tagjaival, de van néhány figyelemre méltó különbség. Mindkét generáció a növekedésre összpontosít, ugyanakkor az idősebb nemzedéknek csak a fele gondolja úgy, hogy vállalkozásának van felelőssége az éghajlatváltozás és következményei elleni küzdelemben, szemben az utódok közel háromnegyedével.
- A családi vállalkozások következő generációja érzékeli az ESG és a növekedés közötti létfontosságú kapcsolatot. Készek tanulni, alkalmazkodni és nagyobb szerepet játszani mind a vállalkozásuk, mind a családjuk jövőjének alakításában. A következő nemzedék elkötelezettségét látva bízhatunk egy fenntartható növekedésre épülő jövőben - véli Polacsek Csaba.
Kell utódlási terv
Az alapító tulajdonos szerepe sokszor a vevői és szállítói kapcsolatok biztosítása. A cégen belül és az üzleti partnereknél is nagy tekintélye van, ami nem változtatható meg egyik napról a másikra.
- A regnáló cégalapító/cégvezető egy erősebben hierarchizált, tekintélyelvű rendszerben szocializálódott, ez a minta azonban ma már egyre kevésbé követhető, jellemzően nem talál jó fogadtatásra a fiatalabb kollégák körében. Mindebből egyenesen következik, hogy egy cég csak akkor adható át sikeresen, ha tudatos, fokozatos a felkészülés az átmenetre mindkét nemzedék részéről. Ha ez nem kezdődik meg időben, akkor lehet, hogy a második generáció már másik terület irányába indult, és a váltás idejére 8-10-15 év tapasztalattal felépít egy másik karriert, és nem tér vissza a családi vállalkozásba - világít rá még egy fontos, az átadást nehezítő aspektusra a PwC szakértője, majd hozzáteszi: az IT szektor cégeinél egyébként a viszonylag fiatalabb tulajdonosi/vezetői kör, illetve az ágazat jellege miatt kevésbé jellemző a hierarchikus, konzervatív vezetési stílus, mint a hagyományos ágazatokban.
A hazai családi vállalkozások körében vegyes a kép: vannak, akik jól átgondolt utódlási tervet készítenek, de vannak, akik nem foglalkoznak tudatosan a problémával. Ez utóbbiak komoly bajba kerülhetnek.
Érzékeny pont a digitalizáció
A generációk között digitális szakadék is megfigyelhető. A következő nemzedék tagjainak 42 százaléka és a jelenleginek 38 százaléka véli úgy, hogy vállalkozása erős digitális képességekkel rendelkezik, de az utódok egyharmada szerint a jelenlegi generáció nincs teljesen tisztában a digitalizáció lehetőségeivel és kockázataival a vállalkozásában.
- A probléma kiindulópontja, hogy az idősebb nemzedékhez tartozó vezetők dolgoznak ugyan számítógéppel, de nem használják azt készségszinten, és nem elég nyitottak a digitalizáció, az automatizáció adta lehetőségekre. Ennek az lehet a következménye, hogy nem lépik meg a jövőbe mutató, hatékonyságnövelő fejlesztéseket. Nem akkor van tehát gond, ha a vezető nem tudja megfelelően kezelni a számítógépet, hanem akkor, ha nem ismeri fel a digitalizáció szükségességét. Ha elmaradnak a fejlesztések, a cég elvérzik a hatékonysági versenyben. Sajnos a hazai kis- és középvállalkozói rétegben ez ma még komoly probléma - mutat rá Polacsek Csaba.
Ha nincs családi folytatás...
A 2003-ban alakult SciamuS kezdetben főként a távközlési költségek optimalizálásával foglalkozott, de a piac átalakulását követve ma alapvetően informatikai és távközlési tanácsadást nyújt középnagy és nagy cégek, intézmények számára. Az utóbbi években zsugorodott a vállalkozás, jelenleg hárman viszik az üzletet. A cég 75 százaléka Bedő Erik, 25 százaléka pedig felesége, Bedő Nóra tulajdonában van. Korábban a tulajdonosi kör is tágabb volt, de miután az érintettek kiváltak a cégből, tulajdonrészüket a Bedő házaspár visszavásárolta.
- Húsz évvel ezelőtt, amikor a céget alapítottuk, gyerekeink tíz év körüliek voltak. Azokban az években felmerült bennünk, hogy a családi vállalkozást majd ők vihetik tovább. A fiatalok azonban másképpen gondolták. Lányunk most 32, fiunk 29 éves, életpályájuk teljesen más irányt vett. Mára egyértelművé vált, hogy nem kívánják átvenni a céget. Ezen a területen, tehát a tanácsadásnál egyébként nehezen elkerülhető, hogy a tulajdonosok aktív szerepet vállaljanak az üzletben. Ebben a szakmában elképzelhetetlennek tartom, hogy ne a tulajdonos legyen a fő hajtóerő a cégben - fogalmaz Bedő Erik.
Egy tanácsadónál nem folyik termelés, tehát nagyon kis befektetett tőke van a cégben. Ez is hozzájárul, hogy ezen a területen másképpen működik a generációváltás, mint egy termelővállalatnál.
Figyelembe véve ezeket az adottságokat, vajon milyen jövőt látnak a tulajdonosok a SciamuS előtt? Noha a stafétabot átadása előreláthatólag nem a közeljövőben történik meg, az oly fontos utódlási tervnek már most körvonalazódnia kellene.
- Az évek folyamán volt olyan forgatókönyv, hogy az egyik munkatársunk veszi majd át a céget, akit be is jegyeztünk tulajdonosként. Később azonban úgy alakult, hogy különváltunk, tehát ez az elképzelés meghiúsult. Pillanatnyilag nincs exit strategy. Visszük az üzletet, amíg tudjuk. Nem tudom, mi lesz a céggel 15 év múlva. Ez sajnos sok cégnél így van. A mi esetünkben önmagában az nagy eredmény, hogy 20 éve sikeresen működünk. Ezt sem mondhatja el minden hazai vállalkozás - emeli ki Bedő Erik.
Alkalmazkodás az újhoz, a változásokhoz
A gazdaságban, a piacon folyamatosan komoly változásoknak lehetünk tanúi, és az infokommunikáció sem kivétel ez alól. Sőt ebben a szektorban extrém gyors a fejlődés. - Ma még teljes mértékben követjük a változásokat, de tény, hogy az alkalmazkodás az új dolgokhoz jobban megy a fiataloknak. Vegyük például a közösségi médiát. Én kicsit leragadtam a Facebooknál, miközben jönnek az új dolgok. Ismerem ugyan a TikTokot, de nem használom. Az üzleti informatika világában azonban, azt gondolom, hogy naprakész vagyok, mind a társadalmi, mind a gazdasági, mind a műszaki vonatkozásokat illetően. Itt is folyamatos a fejlődés - gondoljunk csak az 5G-re -, és egy tanácsadónak nemcsak a széles körben publikált eseményekről, hírekről, hanem a háttérről is tudnia kell. Az ördög ugyanis sokszor a részletekben rejlik - mutat rá Bedő Erik.
A hazai tanácsadói piacon a SciamuS többségi tulajdonosa három fő változást tapasztalt. Az egyik, hogy a Covid alatt a meglévő üzletek megmaradtak, viszont új üzleti kapcsolatokat sokkal nehezebb volt kialakítani. Ennek fő oka a személyes találkozások elmaradása. A második egy általános trend, egy kettősség, ami az utóbbi tíz évben terjedt. Egyfelől a multinacionális cégeknél folyamatosan erősödött a központosítás, ennek következtében egyre kevesebb döntést hozhattak meg a magyarországi leányvállalatok. A tanácsadónak tehát egyre nehezebb üzletet kötnie helyben, a nemzetközi színtéren kell odaférnie a döntéshozókhoz. Másfelől Magyarországon erősödött az állami centralizáció, és ezzel párhuzamosan kialakult egy preferált beszállítói kör. Mások is hozzáférhetnek állami megbízásokhoz, de nehezen.
Az informatikai területet érintő harmadik érdekes változás a felhő terjedésével áll kapcsolatban. Ez egyrészt a helyi beavatkozások, a helyi tanácsadás csökkenésével jár, ugyanakkor megnöveli a fontosságát az informatikai struktúra, topológia és stratégia helyes kialakításának. Kulcskérdés a megfelelő felhőszolgáltató kiválasztása, hiszen a szolgáltatást igénybe vevő és a szolgáltató között erős a kötöttség.
Remény a valódi CSR-re
- Ha lehet egy predikcióm a jövőre, akkor abbéli reményemet és meggyőződésemet emelném ki, hogy az informatikában nagyobb súlyt kapnak majd a CSR kérdések. A valódi CSR irányában mozdulunk el, és a CSR-t nem csupán marketingeszközként használjuk. Ha valaki megkérdezi tőlem, hogy ettől hogyan lesz nagyobb a profitja, a válaszom egyértelmű: ma még nem tudjuk. De jelenleg nem erről szól a történet. Remélem azonban, hogy a következő 10-20 évben megtörténik a paradigmaváltás. Sajnos a mi generációnk ezt egyáltalán nem érezte - hangsúlyozza a tanácsadó.
Bedő Erik másik vesszőparipája a folyamatos tanulás fontossága. Ha valaki unja a tanulást, ha már nem kíváncsi az újdonságokra - legyen szó egy pékről, egy ácsról vagy egy informatikusról -, akkor menjen nyugdíjba, és jöjjön a következő, az új dolgokra nyitott generáció.
