Nem biztos, hogy jó ötlet egy "szakmai sztárt" vezetői pozícióba előléptetni, sőt, valójában komoly problémákhoz vezethet a csapat és a szervezet számára. Igen, a Peter-elvről van szó, arról a tudományos elméletről, amely azt bizonyítja, hogy "a hierarchiában minden alkalmazott hajlamos arra, hogy a saját inkompetenciaszintjére emelkedjen", és amelyet Laurence J. Peter tett népszerűvé még 1969-ben a The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?) című bestsellerében.
Valóban, számos szervezet számára az a kihívás, hogy egyszerűen kevés olyan embere van, aki tényleg alkalmas a hatékony, felelősségteljes vezetésre. Ellentétben azzal, amit manapság a közösségi média áraszt, nem mindenki vezető, és pláne nem mindenki jó vezető. A megfelelő vezetéshez képzésre és tapasztalatra van szükség, valamint szilárd, konstruktív visszajelzésekre a megközelítésről, kommunikációs stílusról, vezetői fókuszról és egyebekről. Ahhoz, hogy valaki hatékony vezetővé váljon, aki bizalmat és támogatást élvez, és nagyszerű eredményeket ér el, annak szüksége van érzelmi önuralomra és önismeretre, erős kommunikációra, egészséges korlátokra, stratégiai gondolkodásmódra és annak megértésére, hogy a vezetés nem azt jelenti, hogy helyettük mások végzik el a munkát.
A mai szervezetekből hiányzik egy kulcsfontosságú kezdeményezés: a vezetői képzés és felkészítés tartós jelenléte. Ez a speciális folyamat arra ösztönzi az embereket, hogy olyan kihívásokat vállaljanak, amelyek segítenek nekik felkészülni a vezetésre. Ez magában foglalja a magasabb szintű gondolkodást, problémaértékelést és -megoldást, ötletelést és az ötletek szélesebb, magasabb szintű közönséggel való megosztását, valamint abban is segít, hogy stratégiai szempontból jobban átgondolják, hogyan illeszkednek szerepük és feladataik a nagyobb képbe.
Arra is ösztönözni kell az alkalmazottakat, hogy inspiráló, felelősségteljes vezetőként gondolkodjanak és viselkedjenek. Ennek érdekében a szervezeteknek folyamatos lehetőséget kell biztosítaniuk a mentorálásra és a munkavállalók támogatására, ahol a sikeres vezetőket össze lehet párosítani a feltörekvő vezetőkkel, így valós idejű tanácsadást és visszajelzést lehet adni. A végső cél az, hogy a munkavállalók valódi esélyt kapjanak arra, hogy nagyobb pozitív hatást gyakoroljanak, ha akarnak.
Melyek az alkalmatlan menedzser vagy vezető legfontosabb jellemzői?
Összességében a vezetői inkompetenciának négy kategóriája van, amelyek lefedik annak a széles spektrumát, amit tapasztalunk:
1) Nem menedzselnek
Ezek az emberek gyakran hatékonyak voltak a munkavégzésben - vagyis a munkájukhoz tartozó funkciók és feladatok jó végrehajtásában (és gyakran ezek értékesítési szerepkörök, ahol jó sok bevételt termeltek a vállalatuknak). Emiatt előléptették őket vezetői pozícióba. Sokan azonban soha nem kaptak semmilyen képzést arról, hogyan kell jól vezetni másokat. A "csinálás" és a "vezetés" gyökeresen különböző törekvések, amelyek más készségeket, tapasztalatot és összpontosítást igényelnek. Az alkalmazottak motiválása és támogatása egy konkrét vezetői stratégia vagy jövőkép közös megvalósítása érdekében nagyon különbözik a munkaköri feladatok egyszerű végrehajtásától.
2) Hiányoznak az erős kommunikációs készségek és belső kapcsolatok
A gyenge vezetők gyakran nem fejlesztették ki azt a kommunikációs készséget és képességet, hogy őszintén és nyíltan, empátiával és odafigyeléssel mondják el, amit el kell mondani, oly módon, hogy másokat valóban arra motiváljanak, hogy a vezető elképzeléseit és céljait támogatva cselekedjenek.
3) Nem rendelkeznek elegendő érzelmi önuralommal
Ahhoz, hogy hatékony menedzserek legyünk, uralnunk kell az érzelmeinket, és meg kell értenünk, hogyan viszonyuljunk az emberekhez egészséges és produktív módon. A rossz vezetők gyakran hagyják, hogy az érzelmeik elszabaduljanak és eluralkodjanak rajtuk, és nincs meg az érzelmi önismeretük ahhoz, hogy pozitív, motiváló módon vezessenek, ami bizalmat, összetartozást és elkötelezettséget ébreszt.
Emellett gyakran nem látják saját vakfoltjaikat és gyengeségük, elfogultságuk és kiegyensúlyozatlanságuk területeit, és nem nyitottak a visszajelzésekre, amelyek támogatnák őket a változásban és a fejlődésben.
4) Nem tudják, hogyan vezessenek mélyreható változások idején
Amint azt most mindannyian látjuk, mély változások és sok esetben nagyfokú instabilitás időszakát éljük. A rossz vezetők gyakran nem szereztek kellő ismereteket arról, hogy mi is az a változás valójában, és hogyan hat a változás az emberekre. Inkább gyorsan lelépnek. A másik oldalon pedig nem értik, hogy mi hajtja az emberekben a növekedést, és mi segíti az alkalmazottakat abban, hogy együttműködően összefogjanak, hogy együtt dolgozzanak a változások és a gyors növekedés félelmet keltő időszakaiban.
Mindez megköveteli a vezetőtől, hogy saját személyes és vezetői növekedési folyamaton menjen keresztül, és foglalkozzon félelmeivel, előítéleteivel és hibás feltételezéseivel, és győzze le azokat, hogy olyan kultúrát tudjon kialakítani, amelyben az emberek biztonságban és megértve érzik magukat, és meg tudják osztani sebezhetőségüket és aggodalmaikat, amikor a szükséges változások nehéznek bizonyulnak.
A vezetők kudarcot vallanak az embereikkel szemben a rossz érzelmi bánásmód, valamint a bizalom és a tisztelet aláásása révén is
- Az alkalmazottak megalázása és nevetségessé tétele nyilvánosan vagy négyszemközt.
- Elfojtják vagy letiltják azokat a kérdéseket, amelyeket az alkalmazottaknak fel kell tenniük ahhoz, hogy jól végezzék a munkájukat.
- Az alkalmazottak "hülyének", alkalmatlannak vagy alsóbbrendűnek érzik magukat, amikor nehézségekkel küzdenek vagy nem felelnek meg az elvárásoknak.
- Nem hajlandóak rendszeresen időt szakítani arra, hogy találkozzanak az alkalmazottaikkal, és megadják nekik a szükséges konstruktív útmutatást, eligazítást és visszajelzést.
- Csapataik vagy alkalmazottaik hibáztatása az alulteljesítésért, holott valójában a vezető a felelős.
Milyen költségei vannak a rossz menedzsereknek?
A legtöbben saját bőrünkön tapasztaltuk már a rossz menedzserek fájdalmas következményeit. A szervezetek számára pedig a negatív hatás messze túlmutat egy konkrét forintösszegen. Széleskörű csapást mér a munkakultúra egészére.
Ami egy rossz alkalmazott költségeit illeti, számos becslés létezik, a 6 millió forinttól 88 millióig terjedő összegekkel. De valójában a negatív hatás még a konkrét összegnél is nagyobb. Számos kutatás kimutatta, hogy az összes tényező közül, amely arra készteti az embereket, hogy elhagyjanak egy szervezetet, gyakran a rossz vezetők azok, amelyek a leginkább elűzik az embereket.
Egy, a LinkedIn-en végzett felmérés, amely azt fejtegette, hogy mi motiválja a kollégákat arra, hogy kilépjenek a munkahelyükről, vagy komolyan másik állás után nézzenek, azt mutatta, hogy a több mint 2900 szavazó megdöbbentő 51%-a számára a rossz vezető a legerősebb ok a felmondásra, míg az előrelépés hiánya (19%), a túl alacsony fizetés (16%) és a diszkrimináció (14%) előtt is.
Egy alkalmatlan, hatástalan vagy bomlasztó menedzser hatással van a fluktuációra, a morálra, az elkötelezettségre, a bizalomra, az összetartozásra, a lojalitásra, a termelékenységre, az innovációra, a vállalat teljesítményére, a hírnévre és még sok másra.
Mit tehetnek a munkavállalók, ha egy kártékony vezető keze alá kerülnek?
Íme néhány szempont, amit érdemes megfontolni:
- Értékeljük a teljes ökoszisztémát, amely ezt lehetővé teszi
A munkahely egy "rendszer", a rendszerek pedig bizonyos folyamatokkal működnek, amelyek többsége a "homeosztázisra" (a rendszer változatlanul tartására) összpontosít. Gyakran a rossz vezetők nem csak "egyszeri" problémát jelentenek, hanem egy nagyobb, szerteágazóbb gond jele. A munkakultúra és a vezetés fenntartja a problémát, mivel nem tesznek lépéseket, vagy nem foglalkoznak a kiváltó okokkal, például azzal, hogy a vezetők sértik a morált, rosszul bánnak az alkalmazottakkal, félelmet keltenek vagy instabilitást és konfliktust generálnak a csapataikban és így tovább. Vessünk egy hosszú, alapos pillantást a munkakultúra egészére, és döntsük el, hogy valóban ez az a hely, ahol maradni és mindent beleadni szeretnénk. Az alábbi kérdések segítségével pedig tisztázzuk, hogy valóban szeretnénk-e továbbra is az adott vezetőnél dolgozni.
- Határozzuk meg, hogy a vezető milyen konkrét módon árt a csapatnak vagy a szervezetnek
Annak felmérése, hogy a menedzserünk milyen konkrét módon ártalmas ránk személyesen vagy a csapatra nézve, segíthet kitalálni, hogy mi legyen a következő lépés. Nemrég írtunk cikket az irodai "bunkó" viselkedésű kollégákról, ahol minden egyes típushoz konkrét módszereket mutattunk a probléma kezelésére. Ez alapján eldönthető, hogy mennyire súlyos a rossz viselkedés, és hogy közvetlenül vagy más módon kell-e foglalkozni vele.
Emellett van három apró lépés kezdetnek a probléma kezelésére:
1) Fogadjuk el a kis konfliktusokat
2) Adjunk gyakran, de apró visszajelzéseket
3) Hozzunk létre egy olyan kapcsolati hálót, amely széles, nem csak mély
- Járjunk rendszeresen interjúkra
Egy másik lényeges megközelítés annak érdekében, hogy ne kerüljünk (vagy maradjunk) egy szörnyű vezető alatt, magában foglalja a rendszeres interjúzást a jelenlegi szervezeten kívüli állásokra.
Szinte semmi sem olyan információ- és visszajelzésgazdag, mint a jelenlegi vállalaton kívüli interjúkészítés folyamata egy másik állásért. Ez rengeteg alapvető ismeretet nyújt - a jelenlegi értékünkről a piacon, arról, hogy milyen más munkakultúrák vannak, a versenyelőnyünkről (és arról, hogy ezt ki kell-e bővíteni), valamint a fizetésekről és juttatásokról, amelyeket megkereshetnénk, és az új irányokról, amelyeken elindulhatnánk.
Sok szakember (ha nem is a legtöbb) túl sokáig vár azzal, hogy más szervezetekhez interjúra menjen, mert mélyen fél a változástól, vagy nem hisz a saját tehetségében és képességeiben. Ne kövessük el ezt a hibát. Interjúzzunk rendszeresen, és tegyük meg, ami szükséges ahhoz, hogy versenyképesek maradjunk a szakterületünkön. Így nem fogjuk úgy érezni, hogy egy szörnyű vezető vagy egy olyan szervezet túszai vagyunk, amely nem teszi meg, ami szükséges ahhoz, hogy biztonságos, produktív környezetet teremtsen, ahol jól fejlődhet mindenki.
- Végül, szerezzük vissza önbecsülésünket, erőnket és önbizalmunkat!
A legjobb módja annak, hogy ne kelljen egy olyan munkahelyen, csapatban vagy szervezetben maradnunk, amely káros az önbizalmunk és önbecsülésünk visszaszerzése, ha rájövünk, mi az a legkárosabb hatásköri hiányosság, amely megakadályozza, hogy elérjük a bennünk rejlő legmagasabb potenciált és a legfontosabb és legizgalmasabb céljainkat egy boldogabb, kifizetődőbb karrier érdekében. Külön érdekesség, hogy a nők megdöbbentő 98%-a legalább egy ilyen hiányossággal küzd, 75%-uk pedig három vagy több hiányossággal.
A 7 káros ok:
1. Nem ismerik el a tehetségünket, képességeinket és eredményeinket (63%).
2. Félelemből kommunikálunk, nem pozícióból (70%).
3. Vonakodunk azt kérni, amit szeretnénk és megérdemelnénk (77%).
4. Elszigetelődés a befolyásos támogatóktól (71%). (Míg más kollégák hetente bejárnak a menedzsmenthez)
5. Belenyugvás ahelyett, hogy azt mondanánk a rossz bánásmódra: ELÉG! (48%).
6. Elveszítjük a célainkat, helyette csak munkát végzünk (76%).
7. Hagyjuk, hogy a múlt továbbra is meghatározzon minket (62%). Mert "régen nem így volt".
Minél hamarabb tudjuk ezeket a hiányosságokat megszüntetni, és minél magabiztosabbá és erősebbé válunk saját életünkben és karrierünkben, annál hamarabb találunk jobb módot a munkára - olyan vezetőkkel és vezetőkkel, akiket tisztelünk, akik cserébe értékelnek és támogatnak minket, miközben olyan munkát végzünk, amit élvezünk és amire büszkék vagyunk.
