Menet közben is alakíthat agilis folyamatain az üzlet, hogy gyorsabban és könnyebben alkalmazkodjon a piaci környezet változásaihoz, megragadja az ügyféligények fejlődésével feltáruló lehetőségeket, vagy tegyen eleget a törvényi szabályozás új követelményeinek. A megközelítés másik nagy előnye, hogy az ügyféltábor bővülésével, az üzlet földrajzi terjeszkedésével a vállalatok ugyanilyen egyszerűen és rugalmasan felméretezhetik mind folyamataikat, mind IT-infrastruktúrájukat.
Számításba kell venniük azonban a döntéshozóknak azt is, hogy az agilis - folyamatokat támogató - alkalmazások friss módszertanok szerint, kevés kódírás mellett készülnek, azokat gyakran az informatikai osztályon kívül dolgozó üzleti felhasználók rakják össze. Ehhez megfelelő környezetet és feltételeket kell teremtenie a vállalatnak, amihez meglévő, kifinomult IT-fejlesztői, -felügyeleti és -üzemeltetői képességein túl újfajta tudásra is szüksége lesz. Fel kell készülnie továbbá az agilis alkalmazások sajátos költségszerkezetének kezelésére is - mutat rá fehér könyvében (How to Build Your Business Case for BPM) az üzletifolyamat-menedzsment (business process management, BPM) atyjaként ismert August-Wilhelm Scheer professzor cégét felvásárló Software AG.
Kiterjedés és ráfordítás
Míg a nagyméretű stratégiai alkalmazások jellemzően nagyobb induló beruházással készülnek, és későbbi üzemeltetésüket már kisebb, ismétlődő költségek kísérik, addig a kisméretű taktikai alkalmazások esetében fordított a helyzet, elkészítésük nem jelent nagyobb pénzügyi terhet, bevezetésüket követően azonban viszonylag nagyobb költséggel járnak.
A Software AG példájában egy közepesen nagy stratégiai alkalmazás életciklusának első évében a vállalatnak többek között az IT-infrastruktúra bővítésére, a megfelelő (például állandó) szoftverlicencek megvásárlására és a fejlesztésre kell sokat költenie. Az alkalmazás bevezetését követően a költségek már lényegesen kisebbek lesznek, és folyamatosan csökkennek, miközben a megteremtett érték mérhetővé válik. A második évben, amikor a rendszer még mindig újnak számít, a megtérülés mértéke egyelőre nem lesz akkora, mint a rákövetkező években. A mérleg nem sokkal a második év múltán fog átbillenni, amikor az alkalmazás már üzemeltetési költségeinél nagyobb értéket teremt. A negyedik évben a beruházás nettó jelenértéke meghaladja a 3 millió dollárt, megtérülése (ROI-ja) pedig a 90 százalékot.
Másképp ívelnek majd a görbék egy taktikai alkalmazás grafikonján. Minthogy a fejlesztés napok vagy hetek alatt lezajlik, a megtérülést sem évek, hanem hónapok távlatában mérheti a vállalat, és nemcsak az induló költségek lesznek nagyságrendekkel kisebbek, hanem a megteremtett érték is. A vállalatok jellemzően nem házon belüli IT-infrastruktúrájukon, hanem valamely nyilvános felhőplatformon vezetik be taktikai alkalmazásaikat, ezért sem hardverre, sem szoftverlicencre nem kell sokat költeniük, az előfizetési díj azonban a továbbiakban viszonylag borsosabb költséget jelent majd számukra. Mindez kisebb ROI-t eredményez ugyan, de a projekt kockázata is jóval mérsékeltebb lesz, és az alkalmazás sokkal rövidebb idő alatt megkeresi az árát.
A BPM bajnokai
Fejlesszen taktikai vagy stratégiai alkalmazásokat a vállalat, a siker egyik előfeltétele, hogy a projekt minden szakaszához és a bevezetett új folyamatokhoz is gazdát rendeljen, tartalmas és világosan kijelölt szerepkörrel, mutat rá a Software AG. A projektcsapat tagjai így gondoskodni fognak arról, hogy a munka rájuk eső része időben elkészüljön, a folyamatgazdák pedig a kulcsfontosságú mérőszámok ismeretében éles üzemben is felelnek majd a monitorozásért és támogatásért.
Fontos a belső és a kifelé irányuló kommunikáció is. Házon belül minden érintett felet folyamatosan tájékoztatni kell a projekt előrehaladásáról. A csúcsvezetés bevonása nemcsak a fejlesztés stratégiai iránytartását, hanem a készülő alkalmazás, az új folyamat elfogadtatását is jól szolgálja. A végfelhasználók visszajelzései alapján pedig jobban használható szoftver készíthető, amellyel a kollégák örömmel és hamar megtanulnak dolgozni. Közben a vállalatnak a piaccal is tudatnia kell, hogy fejlesztéseinek köszönhetően ügyfeleit még jobb élményben részesíti, mert új képességeit, megnövelt kapacitását nagyobb ügyféltáborban tudja majd jól kamatoztatni.
A nagyobb méretű stratégiai alkalmazások fejlesztésénél a felsővezetés részvétele, szponzori támogatása különösen fontos, mert így biztosítható, hogy a projekt hosszabb időn keresztül is hozzáférjen a sikeres megvalósításhoz szükséges minden erőforráshoz. Hosszabb-rövidebb távú BPM-kezdeményezések támogatásához létfontosságú a digitális üzleti kiválóság központjának létrehozása. Nagyobb vállalatoknál a központban olyan BPM-szakemberek kapnak helyet, akik a projektek során alkalmazott szabványok és módszerek kifejlesztésén, a kezdeményezések elfogadtatásán dolgoznak, míg kisebb cégeknél ezt a szerepet egy kimondottan ezzel a feladattal megbízott személy is betöltheti a BPM bajnokaként.
