Suhajda Attila, a Magyar Szolgáltatói és Outsourcing Szövetség elnöke kommentálja szakcikkünket:
Ha túl akarsz élni, fejezd be az értékesítést!
Sokan vannak még ma is, akik nem látják, milyen sok neve van az outsource-nak. Outsource a PR ügynökség, a bérelt irodaház, a flottalízing, a könyvelőcég, a felhőalapú IT-szolgáltatások, és igen, a viszonteladó partnerek és a disztribútorok is. Mégsem szervezik ki szívesen ezeket a funkciókat…
Jelentősége mégis akkor nőtt meg igazán, amikor a vállalatirányítás tudománya olyan szintre fejlődött, hogy a vállalatok működési folyamatai szabályozottá, áttekinthetővé, kontrollálhatóvá váltak. Definiálásra kerültek olyan fogalmak, mint minőségbiztosítás, költséghatékonyság, kockázatkezelés és sok egyéb ma már széles körben alkalmazott módszer. Ennek köszönhetően az egyes tevékenységeket pontosan fel lehetett mérni, hogy érdemes-e külső szolgáltatóra bízni őket. És ha valamilyen szempontból (jellemzően a költség vagy a minőség) előnyös volt, akkor vontak be külső szereplőt.
A gyakorlat gyorsan terjedt, főleg azt követően, hogy a nemzetközi nagyvállalatok működési modellje átalakult. Az anyacégek leányvállalatokat hoztak létre, melyekben „replikálták” az anyacég szervezeti struktúráját. Ezáltal minden országban volt az adott cégnek HR/pénzügy/beszerzés/marketing részlege. A határokon átívelő üzleti tevékenység eredményeként a világgazdaság globalizálódott és korábban elképzelhetetlen mértékben integrálódott.
Az egymásra utaltság megerősítette az üzleti bizalmat, kialakultak az üzleti etika szabályai és ennek köszönhetően a cégek közötti kooperáció szintje is egyre növekedett. És ezalatt szépen létrejöttek az outsourcing típusú együttműködések jogi és gyakorlati keretei.
Ezt a folyamatot jelentősen felgyorsította az IKT technológiák 80-as évektől napjainkig tartó dinamikus fejlődése, amelynek eredményeképpen lényegében a földrajzi távolságok is megszűntek akadálynak lenni.
Ha elmerengünk kicsit azon, hogy mi is valójában az outsourcing láthatjuk, hogy semmi más, mint egyfajta szervezeti innováció. Csak egy eszköz a sok közül, mellyel egy szervezet működése (jelentsen bármit is) javítható. Jól előkészítve, megfelelő partnerekkel minden szereplő számára, legyen az nagyvállalat, vagy kis hazai KKV hasznot hoz. Ezért nem értjük, hogy a Kormány miért korlátozza egyes piaci szereplők számára az outsourcing használatát.
A tapasztalatok azt mutatják azonban, hogy egy ilyen típusú együttműködésnek vannak olyan kockázatai, amelyeket soha nem szabad figyelmen kívül hagyni. Ezek közül az első helyen áll a partnertől való kiszolgáltatottság és talán a második a belső információkhoz való hozzájutás veszélye.
A fentiek miatt ökölszabályként sokáig a „cipész maradj a kaptafánál” elve érvényesült. Azonban ma már a kezdeti egyszerűbb folyamatok kiszervezését, ahol a költségcsökkentés volt a fő cél ma már felváltotta a komplex, nagy hozzáadott értéket teremtő szolgáltatások kiszervezése. Ilyenek például a termék design, orvosi elemzés, mérnöki munka.
A vállalati modellek átalakulása még a válság kitörése előtt egy újabb állomásához érkezett. A fent említett multinacionális modellt felváltotta a globálisan integrált vállalati struktúra. Itt lényegében az történt, hogy a több országban párhuzamosan meglévő tevékenységeket pl. HR, Facility management, beszerzés, pénzügy, ügyfélszolgálat, stb. néhány központba integrálták, amelyek az egész világon kiszolgálják a céget vagy annak ügyfeleit. Ezek az ún. SSC-k (shared services center) amelyeket vagy az adott cég maga, vagy külső szolgáltató végez számukra.
Bár ma már egyre komplexebb „mission critical” tevékenységeket is kiszerveznek a cégek az értékesítés és az ügyfelekkel való kapcsolattartás szent tehénnek számított.
Ugyanis a válság idején még igazabb az a tétel, hogy az értékesítés és az ügyfelekkel való kapcsolattartás minden cég legfontosabb feladatai közé tartozik. Olyan jelentőséggel bír egy vállalkozás életében, amit háromszor is meggondol, hogy külső partnerekre bízzon. Bizalmi, gyakran személyes kapcsolatokon alapul és az értékesítő személyét, megjelenését a cég image-ével azonosítják. De gondoljunk csak például a vásárlók visszajelzéseire, folyamatosan változó igényeik visszacsatolására. Milyen fontosak ezek egy adott termék, szolgáltatás továbbfejlesztésében!
Természetesen vannak olyan pl. a „consumer” termékek, amelyek értékesítéséhez nem kell a gyártónak szoros kapcsolatban lennie minden ügyfelével és tény, hogy ezen a területen is megdőlt már a „kaptafa elv” de mégsem hiszem, hogy a jövő az értékesítés kiszervezésében keresendő. Egyes termékeknél működhet, másoknál a cég csődjéhez vezethetne.
A válság valóban kijózanítólag hatott a piacra. A racionalizálás és konszolidáció időszakát éljük. Kézenfekvő lenne, hogy a bizonyítható előnyökkel járó szorosabb vállalati együttműködés és a specializáció kihasználása előtérbe kerüljön. De itthon ennek csak halvány jelei látszanak.
Vizsgáljuk ennek okait a hazai üzleti közegben. Mi is az alapvető feltétele annak, hogy partnereket vonjak be vállalkozásom tevékenységébe legyen az üzletileg mégoly ígéretes is? Természetesen bizalom, bizalom és még egyszer bizalom. Bíznom kell abban, hogy korrekt módon fog velem üzletelni. Ha meg nem így tesz, akkor jogaimat az igazságszolgáltatás hatékonyan és gyorsan érvényesíti.
Úgy vélem, hogy a gazdasági szereplők közötti együttműködés egyik legnagyobb előnye, hogy rugalmasságot, gyors alkalmazkodási lehetőséget biztosít számukra. És ennél fontosabb a mai változó gazdasági környezetben nem igen lehet egy vállalkozás számára. Ehhez azonban az üzleti kultúrában javulnia kell. A felmérések azt mutatják, hogy a régióban Magyarországon a legalacsonyabb az együttműködési hajlam az üzleti szereplő között, ami viszont versenyhátrányt jelent. Meggyőződésem, nem a szándék hiányzik, hanem a már említett bizalom. Az áttörést az üzleti morál javulása hozhatja meg.
Ha a jégkorszaki analógiával akarnék élni akkor olyanná kell válnuk mint a Jégkorszak film vicces motkánya, aki a leglehetetlenebb helyzetekből is kimászik és töretlen hittel és elszántsággal küzd .. egy szem makkért.
