Nemrégiben megjelent tanulmányában Tim Sheedy, a Forrester Research vezető elemzője felsorolja az öt legfontosabb prioritást, amelyet az informatikai vezetőknek 2017-ben magukévá kell tenniük. Véleménye szerint a CIO-k közül sokan egyfajta "utasként" viselkednek, akik a digitális transzformációval járó munkát kiadják az adatkezelésért felelős vezetőnek (chief data officer, CDO) vagy a Mód 2-es technológiai vezetőnek. (A bimodális rendszerben két eltérő, de egymással koherens munkastílust valósítanak meg: a Mód 1-et olyan területekre optimalizálták, amelyek kiszámíthatóbbak és jól érthetőek, míg a feltáró jellegű, az új problémákat kísérletezéssel megoldó Mód 2-t a bizonytalan területeken használják.) Ezek a CIO-k csupán a hagyományos informatikai tevékenységeket menedzselik, olyan területet, amelynek üzleti relevanciája és költségvetése egyre csökken, s amelyet egyre inkább a felhőbe költöztetnek.
Az ügyfélközpontú modell kialakításához és fenntartásához a CIO-knak Sheedy szerint az alábbiakat kell tenniük.
Meg kell határozniuk a digitális érettség jelenlegi fokát a világos stratégia kialakításához. Túlságosan sok felsővezető kezdi meg digitális utazását világos terv vagy jelenlegi képességeinek reális felmérése nélkül, vélekedik a Forrester kutatója. Márpedig a vállalat digitális átalakulása hatással lesz a céges kultúrára, a szervezeti felépítésre, az eredményességre és a technológiára is, ezért nem lehet csak úgy hűbelebalázs módjára belevágni. A jelenlegi digitális érettség pontos felmérése és a rendelkezésre álló képességek feltérképezése elengedhetetlen a szükséges változtatások meghatározásához, amelyek megvalósítása egyáltalán nem egyszerű feladat, ezért aztán sokan nem is ezzel kezdik a digitális átalakulás megtervezését.
Válassz rossz megoldásokat, és nem tudod biztosítani a munkavállalók támogatását; vezess be nem megfelelő szervezeti struktúrát, és nem leszel képes végrehajtani a transzformációt! - írja Sheedy, aki szerint a CIO-nak saját technológiaimenedzsment-csapattal felvértezve kell irányítania az átalakulás végrehajtását, valamint ösztönöznie az alkalmazott technológiában végrehajtandó változtatásokat.
Ki kell alakítaniuk a vállalat digitális üzleti stratégiáját, vagy ösztönözniük kell annak elkészítését. A legjobb digitális stratégiák a technológia segítségével értéket hoznak létre az ügyfelek számára, ugyanakkor a legtöbb stratégia egy, technológiaalapú projektek által ösztönzött önálló digitális kezdeményezéssel indul, olvashatjuk Sheedy tanulmányában. A szakember megemlíti, hogy az egyik, a Forrester által megkérdezett kormányzati szervezetnél - amely éppen digitális stratégiája kialakításán munkálkodott - elakadt a folyamat. Nem tudták ugyanis eldönteni, hogy hozzanak-e létre stratégiai tervet, amely definiálja, miképpen szolgálják ki ügyfeleiket 2020-ban, vagy pedig inkább egy sor szükséges technológiai projektet valósítsanak meg. Ezek a projektek - a weboldal megújítása, a privát felhőbe való invesztíció növelése és hatékonyabb együttműködési platform bevezetése - megvalósulhatnak a digitális stratégiával együtt, és a nélkül is, írja Sheedy, aki szerint a sikeres CIO-k stratégiát alakítanak ki, nem pedig ütemtervet.
Váljanak a digitális működési kiválóság kialakulásának ösztönzőjévé! Sok szervezet, különösen a lakossági bankok nagyon hatékonyan képesek magas szintű digitális vásárlói élményt kialakítani olyan innovációkkal, mint például a kártya nélküli fizetés és a mobilbanki alkalmazások, mutat rá Sheedy. Ez a stratégia kiválóan működik, ha az ügyfelek részéről komoly igény nyilvánul meg a mobilbankolás és más mobil- vagy digitális szolgáltatás iránt, ugyanakkor a kiemelkedő vásárlói élmény nyújtása sokszor azt leplezi, mennyire nem digitális a vállalat többi része, véli a szakember. Szerinte a CIO-knak segíteniük kell a vállalatot abban, hogy azt - az ő megfogalmazásában - "digitális működési kiválóság" jellemezze, ami elengedhetetlen a kiemelkedő vásárlói élmény kialakításához.
A megfelelően végrehajtott digitális átalakulás eredményeképpen a vállalat digitális bennszülötté válik: a digitális működési kiválóságnak köszönhetően nő az alkalmazottak termelékenysége, hatékonyabb technológiákat alkalmaznak, és javul a szervezeti struktúra, továbbá kivitelezhetővé válnak az ügyfelek digitális kiszolgálásával kapcsolatos elképzelések és kezdeményezések. A vásárlók és a munkavállalók úttérképének segítségével rangsorolhatók a kezdeményezések, s a változások az egyén szintjén valósíthatók meg.
Aktív részvétel a vásárlói és munkavállalói utak feltérképezésében. A vállalkozások a vásárlói út feltérképezése (customer journey mapping, CJM) módszert használják szervezetük kívülről látható képének megismerésére. Például az új-zélandi ASB Bank ennek a technológiának a segítségével tudta meg, hogy ügyfelei igénylik a hitelkártya-zárolási funkciót, olvashatjuk Sheedy tanulmányában. A felismerés eredményeképpen az egyik belső informatikai folyamatot ügyfelek által elérhető szolgáltatássá alakították, így megszüntették az ügyfelek illetéktelen kártyahasználattal kapcsolatos aggodalmait, és hozzáadott értéket hoztak létre.
Értékelési szempontok megváltoztatása, hogy jobban tükrözzék a csapat teljesítményét. Sheedy szerint, ha a CIO-k nem változtatják meg csapatuk értékelésének szempontjait, jó néhány digitális kezdeményezés kudarcra lesz ítélve. A Forresternek nyilatkozó informatikai vezetők közül sokan mondják azt, hogy részlegük tevékenységét nem lehet olyan tényezőkkel mérni, amelyekre nincs befolyásuk, ezért továbbra is főként a hagyományos szempontokra (például megvalósul-e a határidőre a projekt, és nem lépte-e túl a költségvetést) hagyatkoznak. Ugyanakkor egy ausztráliai főiskola azzal méri informatikai vezetőjének teljesítményét, hogy a hallgatók számára kínált szolgáltatások hány százaléka digitalizált. Sheedy szerint az a probléma ezzel az értékelési móddal, hogy olyan gyenge megoldások bevezetése esetén is jó minősítést eredményez, amelyeket nem vesznek igénybe az érintettek. Előfordulhat, hogy nagyon kevesen használják a digitális szolgáltatásokat, de emiatt nem lesz rosszabb a megítélése a CIO-nak.
Ezzel szemben egy pénzintézetnél az informatikai vezető eredményességét azzal mérik, mennyire sikeres a vállalat digitális bankolást megvalósító mobilappja. A kiemelkedő minőség biztosítása érdekében a CIO-nak a mobilvásárlói élményért felelős vezetővel együttműködve folyamatosan gondoskodnia kell arról, hogy az új változatokba a vásárlók által legjobban igényelt funkciók és szolgáltatások kerüljenek be.
