Igen fontos a vállalatoknak, hogy tisztában legyenek ügyfeleik elkötelezettségével az eredményeik javításához. Elvileg a vásárlók annál hűségesebbek, minél elégedettebbek a megvásárolt áruval vagy a nyújtott szolgáltatással. Az is kézenfekvő, hogy a hatékony ügyfélszolgálat (mint számos fontos információ és adat forrása és az ügyfelek közvetlen tapasztalatszerzésének színtere) is javítja a vásárlói elkötelezettséget.
Már az 1990-es években elkezdődtek az erre vonatkozó tüzetes vizsgálatok. Fred Reichheld a lojalitás kimutatására vezette be a Net Promoter Score (NPS) mutatót; ez volt az első olyan mérőszám, amely a hűséget írta le az Ajánlaná a céget másoknak? kérdés alapján. Ezt a customer satisfatcion (CSAT), azaz vásárlói elégedettségi mutató követte, amely azt kívánta meghatározni, hogy egy szervezet a vásárlói elégedettség alapján mennyire felel meg az elvárásoknak. A mutatót úgy állították elő, hogy a vásárlókat megkérték, osztályozzák a céget (egy ötfokozatú skálán) a tranzakció során szerzett tapasztalataik alapján. A fenti módszereket azonban sok kritika érte, főleg a pontatlanságuk miatt.
Mire jó és mire nem a boldogság?
Rengeteget változott azóta a technológiai környezet, többek között javult az adatrögzítési és feldolgozási képesség, illetve a hívásközpontok, majd a többcsatornás kapcsolati központok megjelenése gyakorolt jelentős hatást az ügyfelek és vásárlók véleményalkotására. A Corporate Executive Board (CEB) globális tanácsadócég már 2008-tól folytatott vizsgálatokat egy új, stabilan használható mérőszám megalkotására. Ez lett a Customer Effort Score (CES), az ügyfelek erőfeszítéseit mérő mutató, amely elsősorban az ügyfélszolgálat minőségét tartja megkülönböztető tényezőnek.
A CEB az ügyfélszolgálat és a lojalitás közötti kapcsolatot vizsgálta. Több mint 75 ezer olyan embert kérdeztek meg, aki telefonon keresztül kapcsolatba került a contact centerben dolgozó céges képviselővel, vagy kapcsolatot létesített webes, hangutasításos, chates, valamint e-mailes önkiszolgáló ügyfélszolgálattal. Emellett több száz strukturált interjút is készítettek nagy cégek ügyfélszolgálati vezetőivel és a funkcionális partnereikkel az egész világon. A kutatás három kérdést vizsgált:
• Mennyire fontos az ügyfélszolgálat szerepe a lojalitásban?
• Mely ügyfélszolgálati tevékenységek növelik a hűséget, és melyek nem?
• A vállalatok erősíthetik-e a lojalitást az ügyfélszolgálat működési költségekeinek növelése nélkül?
Két fontos összefüggés derült ki: először is az ügyfelek boldogsága nem növeli a lojalitást, szemben azzal, ha problémájuk megoldásához csökkenthetik az erőfeszítésüket; másodszor pedig a betekintés tervszerű kialakítása segíthet az ügyfélszolgálat javításában, csökkentheti az ügyfélszolgálati költségeket és az ügyfelek lemorzsolódását.
Akadálymenetesítés
Mélyebben elmerülve a probléma vizsgálatában kiderült, hogy a cégekkel való érintkezés során azok az ügyfelek, akiknek a várakozásai beteljesültek vagy jobbak lettek a feltételezettnél, korántsem lettek ettől lojálisabbak. A hűség másból táplálkozott. A fogyasztók egyszerűen csak kielégítő megoldást akartak a problémájukra, sokkal inkább, mint káprázatos ügyfélszolgálati tapasztalatokat, ahogy ezt a korábbi mérőszámok kialakításakor feltételezték. Sőt, a CEB által megkérdezett, extra jó ügyfélszolgálati tapasztalatról beszámoló vásárlók jelentős hányada azt jelezte, hogy várakozásai nem teljesültek. A vizsgálat azt is kiderítette, hogy az ügyfelek márkahűsége csak akkor nő kimutathatóan, ha az ügyfélszolgálat extrákat (például ingyenes termékeket vagy szolgáltatásokat) kínál. Az elégedettség és a hűség között pedig nem mutatható ki erős összefüggés, hiszen az elégedett ügyfelek 20 százaléka távozni akar, míg az elégedetlenek 28 százaléka maradni kíván. Amit az ügyfelek valójában szeretnének, hogy minél kisebb erőfeszítéssel oldódjon meg a problémájuk. A vállalatoknak így aztán az a dolguk, hogy távolítsák el az ennek útjában álló akadályokat. Ebben pedig az IT-részlegek is igen fontos feladatokat kaphatnak.
A kutatás szerint van néhány általános panasz, ami az ügyfelek erőfeszítéseivel függ össze. Ilyen például, hogy a telefonos csatorna helyett internetet kell használniuk, vagy hogy már másodszor hívják a céget a problémájuk megoldása érdekében, mégis átirányítják őket. Ezek olyan akadályok, amelyeket a cégeknek el kell takarítaniuk az útból. Például azzal, hogy a hívásközpontok személyzetét felkészítik az interakciók érzelmi oldalának kézben tartására, minimalizálják a kommunikációs csatornaváltást azzal, hogy vonzó önkiszolgáló ügyfélszolgálati megoldásokat vezetnek be, visszacsatolásokat alkalmaznak a bosszús ügyfelektől az erőfeszítéseik mérséklésére, vagy a „frontvonalban” dolgozóknak megfelelő feltételeket teremtenek ahhoz, hogy a fogyasztók úgy érezzék, kis erőfeszítéssel sikerült elintézni az ügyüket.
Nem csodafegyver
A CES mérőeszköz azonban nem csodafegyver és önmagában alkalmazni nem helyes, hanem integrálni kell a már meglévő vállalati stratégiákba és folytatni a méréseket az idő előrehaladtával, hogy kiderüljön, milyen hatása van a fogyasztók erőfeszítéseinek változására – vélekedett (a MyCustomer.com ügyfélkezeléssel foglalkozó szakportálnak nyilatkozva) Lara Ponomareff, a CEB kutatási igazgatója.
Más szakértők, például Bruce Temkin, a fogyasztói tapasztalatokkal foglalkozó szakmai szervezet, a CEPA elnöke is úgy véli, hogy a CES jó megközelítést ad, de változatlanul szükség van a korábban alkalmazott mérési módszerekre, például az NPS-re is. A már említett mutató ugyanis kapcsolati típusú kérdést tesz fel: a Mit gondolsz rólam, mint cégről, ajánlanál-e engem? megválaszolásához a fogyasztónak számos dolgot el kell dönteni. A CES pedig inkább elégedettségi kérdést tesz fel, s annak alapján próbálja felmérni az ügyfél emocionális viszonyát a céghez, ahogyan az adott interakcióval kapcsolatban érez. Azaz nem a vállalat egészéről alkotott véleményre kíváncsi. A pontos kérdés tehát ez: mennyire elégedett az erőfeszítéssel, amit a céggel való ügylet eléréséhez kellett kifejtenie?Természetesen nincs végső kérdés, mert minden üzlet más, és mindegyik olyan visszacsatolást kíván meg, amely megfelel az üzletmenetnek. Továbbá az érték nem a kérdezésben van, hanem az elért betekintés által megalapozott döntésekben, akciókban.
Minden szakértő egyetért abban, hogy egyetlen kérdéssel nem mérhető az elégedettség vagy a lojalitás, de iparáganként változóan meghatározható néhány megoldás, amely fontos eredményeket adhat. Például a kiskereskedelemben a hívásközpontok figyelemre méltó forrásai a vásárlói visszacsatolásoknak. Az NPS, CSAT vagy CES típusú, egyetlen kérdésben összesűrített mérőeszközök mindazonáltal segítenek megcímezni a problémákat, amelyek jellemzőek egy adott üzletre és környezetére.
Miféle erőfeszítések
A pontosabb kép érdekében a brit távközlési óriás, a BT egy újabb kutatást kezdeményezett, amelynek lefolytatására a Henley Business Schoolt bízta meg. A vizsgálatba két B2B és három B2C céget vontak be, ennek eredményeként sikerült többféle fogyasztói erőfeszítést is elkülöníteniük. Köztük a kognitív erőfeszítést (amely a szükséges mentális energiafelhasználását tartalmazza, például az általános szolgáltatási feltételek elolvasása során), az időráfordítást (amely az utazási időt, a várakozási időt vagy a tranzakciók lebonyolítására fordított időt foglalja magában), a fizikai erőfeszítést (ami bármi lehet, például a telefon felemelése vagy a számítógép bekapcsolása), az érzelmi erőfeszítést (amely megmondja például, hogy mennyi pozitív vagy negatív energia szükséges az interakció során keletkezett frusztráció legyűréséhez).
A jelentés fő célja az volt azonban, hogy meghatározza az erőfeszítés és a lojalitás közötti korrelációt. Sikerült kimutatni, hogy az ügyfelek csökkenő erőfeszítése magasabb lojalitást eredményezett. Elsősorban a B2C cégeknél erősítette meg az adatelemzés, hogy az ügyfél-erőfeszítés erős indikátora a lojalitásnak, különösen ott, ahol korábban magas volt a megtapasztalt erőfeszítési szint. De a hatás fordítva is működik. Ha például valaki bankszámlát szeretne nyitni és azt gondolná, hogy egyszerű, de hirtelen bonyodalmassá válik a folyamat, az pusztítóan hat az ügyfél hűségére.
Amikor a nagy adat vagy üzleti intelligencia kerül szóba, az informatikusok általában feldolgozandó alapanyagra és a feldolgozás eszközeire, a marketingesek a fogyasztó viselkedésére, a legfelső vezetők pedig az előrejelzésekre gondolnak. De végső soron mindegyiküknek a jövőbe látás a fontos. A CES legnagyobb haszna talán abban van – állapították meg a kutatók –, hogy e mutatószám alapján könnyebben megjósolható az ügyfelek viselkedése, és jobban megtervezhető, hogy milyen élményeket kellene szerezniük, amikor kapcsolatba kerülnek az adott céggel.
