Bár egy statisztikai adat szerint a magyar cégvezetők mintegy 90 százaléka úgy véli, hogy vállalkozása a digitális transzformáció nélkül nagy eséllyel elbukik, mindössze a cégek 54 százaléka rendelkezik digitális stratégiával, és 23 százaléka egyáltalán nem is tervezi, hogy ilyet létrehozzon. Az ellentmondás fő oka abban keresendő, hogy sok cégvezető a digitális átalakulást kizárólag informatikai problémának tekinti. Ebből fakadóan az az általános nézet, hogy az IT-nek kell megtennie a szükséges lépéseket. A feladat azonban ennél sokkal összetettebb, a sikeres digitális transzformáció a vállalat egészének kultúráját érinti.
- Tény, hogy az átalakulás alapját a korszerű technológia (például mesterséges intelligencia, felhő) képezi, ennek adottnak kell lennie. A siker elengedhetetlen eleme továbbá a megfelelő módszertan alkalmazása, továbbá a projektszemléletet felváltó termékfókuszú gondolkodás. A klasszikus outsourcing fölött eljárt az idő. Olyan csapatokat kell létrehozni, amelyekben együttműködnek a megrendelő és a szállító különböző szakértelemmel rendelkező képviselői, azaz közösen dolgoznak a termék létrehozásán. Több példa is bizonyítja, hogy a jövőben csak így lehet gyorsan és hatékonyan dolgozni - fogalmaz Tóth Mária, a DXC Technology szoftverfejlesztési igazgatója.
Arra nincs igazán jó recept, miként lehet megteremteni az összhangot, a termékeny együttműködést az egy csapatban dolgozók, azaz az informatikusok és a digitális átalakulásban elengedhetetlen szerepet betöltő más szakemberek között. Általánosságban elmondható, hogy a felsővezetést kell megnyerni az ügynek. A problémák forrását mindig a tudáshiány okozza. Éppen ezért mindenekelőtt a felsővezetőkkel, a döntéshozókkal kell megértetni a digitális transzformáció lényegét. - A legfontosabb, hogy a cégvezetés világosan lássa: a digitális transzformáció nem lehet a vállalat célja, hanem "csupán" a stratégia megvalósításának eszköze. Ha ezt megértik és elfogadják, simán zajlik majd a folyamat - mutat rá Tóth Mária.
Vertikális helyett horizontális tudás
Ebben a forrongó, rohamtempóban változó környezetben az informatikusok tudása, készségei iránt támasztott igények is megváltoztak, illetve folyamatosan változnak. A digitális transzformáció korában a cég az eddig elfogadott vertikális, tehát egy bizonyos szakterületen elmélyített tudás helyett inkább horizontálisan is kiegészíthető, változtatható, napról napra bővíthető, egymásra rétegezett, egymáshoz kapcsolódó tudásanyagot, készségegyüttest feltételez. Egy alkalmazás-üzemeltetőnek korábban például elég volt, ha értett az operációs rendszerhez, elindította a scripteket, és tudta, hol kell megkeresni valamit a logban, majd figyelmezető jelzés esetén - tudása és tapasztalatai alapján - megtette a szükséges intézkedéseket. Ehelyett manapság a mesterségesintelligencia-algoritmus folyamatosan figyeli a logokat, és már előre összeállítja azokat a lehetséges tennivalókat, amelyekkel az egyes hibák kezelhetők, illetve megelőzhetők. Az új környezetben az alkalmazásüzemeltetőnek ki kell bővítenie tudását a mesterséges intelligencia adta lehetőségekkel vagy akár annak programozásával, konfigurálásával. Erre csak a befogadó, változásra, fejlődésre és tudásbővítésre nyitott informatikusok képesek.
- Egy informatikus jellemzően akkor tud megfelelni ezeknek az elvárásoknak, ha legalább hároméves egyetemi szintű alapképzést végez el. Csak ez adja meg az informatikai tudományterület alapvető struktúráját, amelyben a közös gondolkodás folyik. Az egy csoportban dolgozó kollégáknak - tesztelőknek, fejlesztőknek, architekteknek vagy akár mesterségesintelligencia-szakértőknek - ugyanis azonos struktúrában kell gondolkozniuk. A stabil alapokra épülhetnek rá azután a kiegészítések. A szakemberek egyrészt továbbképző kurzusokon ismerhetik meg az új dolgokat, másrészt munka közben tanulhatnak, szerezhetnek tapasztalatokat. Mindkettő nélkülözhetetlen - hangsúlyozza a DXC igazgatója.
Más generáció, más elvárások
A munkaerőpiacon jelenleg az X és az Y generáció képviselői vannak túlsúlyban, de már megjelentek a legfiatalabbak, a Z generáció tagjai is. A hatvanas-hetvenes években született X-ek jellemzően a mély vertikális működésben érzik magukat otthon, egy munkahelyhez kötődnek, fizikailag is a cég telephelyén dolgoznak, onnan kapják a fizetésüket. Számukra a digitális átalakulás korában az jelenti a fő kihívást, hogy változtassanak hozzáállásukon, azaz horizontálisan is tekintsenek ki a világra, és szerezzenek minél több új ismeretet. Az Y generáció esetében más a helyzet: őket inkább arra kell ösztönözni, hogy a felsőoktatásban töltsenek el legalább három évet, és szerezzék meg a továbblépéshez szükséges alaptudást. Számukra nem jelent problémát a horizontális tudásépítés, sőt igényük van rá. A Z generáció tagjait még nehezebb beterelni az egyetemekre, de főként bent tartani az egyetemi alapképzésben, mivel ők jellemzően egyszerre sok mindent szeretnének megismerni, és ide-oda kapkodnak. Ráadásul ez a mentalitás nem csupán a tanulmányaikban lelhető fel, hanem a munkaerőpiacon is. Egy Z sokszor úgy képzeli el az életét, hogy hetente csak két-három napot dolgozik informatikusként, és mellette mással is foglalkozik: például zenél vagy sportol, és ráadásként beindít valamilyen webes vállalkozást.
- Míg az X generáció tagjai jellemzően elkötelezettek a munkahelyük iránt, és hosszú ideig kötődnek oda, addig az Y-ok könnyebben váltanak céget. Ez utóbbiaknál gyakran tapasztalható az is, hogy először cégen belül keresnek új kihívásokat, és házon belül próbálnak meg váltani. A Z generáció munkavállalóinak hozzáállása merőben új: egy Z egyszemélyes vállalkozásként jelenik meg a piacon, ahol saját magát adja el. Ennek megfelelően sokkal nagyobb beleszólást szeretne abba, hol, mikor és mennyit dolgozik megbízójának. A vállalatoknak ebből a színes és sok tekintetben eltérő képességekkel, tudással, magatartással és elvárásokkal rendelkező munkavállalói körből kell kiválasztaniuk és megtartaniuk a lehető legjobb csapatot. A munkaerő megtartásának egyik hatékony eszköze, ha a cég megadja a horizontális tudásépítés lehetőségét. Ha egy Y vagy Z az egyik csapatban például fejleszthet, a másikban tesztelhet, a harmadikban migrálhat, akkor folyamatosan új dolgokkal ismerkedhet meg, illetve egy személyben töltheti be a korábbi hármas mérnök-tesztelő-elemző munkakört - vázolja a helyzetet Tóth Mária.
Múlt, jelen és jövő
Hogy készült/készül el egy termék a klasszikus outsourcing modellben, és hogy fest a folyamat az újfajta termékközpontú, csapatszellemű megközelítéssel? A több éve követett gyakorlat a tervezési szakasszal indul: a cég elhatározza, hogy új termékkel lép piacra; kigondolja annak alapvető jellemzőit; körülhatárolja a piaci szegmenst; kidolgozza az árstruktúrát; pontosan, részletesen specifikálja a terméket. A következő lépés a fejlesztő kiválasztása. Jellemzően tendert írnak ki, majd összevetik az ajánlatokat, és döntenek a beszállítóról. A szerződést aláírják, majd a fejlesztő elvonul és munkához lát. Telik-múlik az idő, és egyszer csak megszületik az eredmény. Előfordulhat azonban, hogy a leszállított termék nem pontosan az, amit a megrendelő kért. A felek megállapodnak a változtatásokban, majd a fejlesztő megpróbálja azokat beépíteni a termékbe. Ezzel további értékes idő telik el, és előfordulhat, hogy a termék még mindig nincs kész.
A digitális átalakulás korában - a feladat jellegétől, méretétől függően - megfontolandó egy másik modell alkalmazása, ami sok esetben gyorsabb és jobb eredményt hoz, mint a klasszikus outsourcing. - Cégünknek már van ilyen irányú pozitív tapasztalata a Telekom Flip szolgáltatásával. Kiindulásként a megrendelőtől megtudtuk, milyen elképzelései vannak az új termékről, és mikor szeretne azzal megjelenni a piacon. Nem volt tender, nem kellett pályáznunk, és nem kaptunk pontos termékspecifikációt sem, viszont tőlünk sem követeltek részletes árajánlatot és pontos határidőt. Az új módszertan lényeges része, hogy nem vonultunk el az elefántcsonttoronyba fejleszteni, hanem különböző szakértőkből álló közös csapatot hoztunk létre a megrendelővel, és együtt dolgoztunk. Így minden apró fejlesztésről tudtunk egyeztetni, és ha kellett, azonnal megtettük a kért módosításokat. A csapattagok a fejlesztés alatt semmi mással nem foglalkoztak, ez volt az egyetlen feladatuk. Ezzel a módszerrel a termék az ötlettől számítva nyolc hónap alatt elkészült. Cégünknél ugyanez a gyakorlat egészen kis munkáknál, például néhány infografika elkészítésénél is bevált. Kimondható tehát, hogy nem csak a nagy szervezetek bonyolult termékeinél vezethet kiváló eredményre, ha egy új terméket célirányosan felépített, különböző szakértelmet felvonultató, együttműködő tagokból álló csapatok hoznak létre. A kis- és középvállalatoknak is ajánlott az új módszertan felé fordulniuk - fogalmaz Tóth Mária.
