Újabb beruházást már csak a rövidebb megtérülési idejű vagy biztosan stratégiai jelentőséggel bíró projektek esetén hagy jóvá az igazgatóság. Elméletben tehát kevesebb építő, innovatív projektet kell kezelnünk, mint korábban. Elméletben. A gyakorlatban sokak számára itt a remek alkalom, hogy rendet tegyen a szervezetben és hatékonyabbá tegye az együttműködést az üzleti területek és az IT között.
Mit értek ez alatt?
Egyre több IT-szervezet „szenved” az operációtól és a projektek nagy része is az operáció hatékonyságát vagy annak minőségét célozza. Ez azt eredményezi, hogy kevesebb idő és figyelem jut a közvetlen üzleti érték növelésének támogatására. Márpedig ideje elfogadni, hogy az üzletfejlesztés egyik (ha nem a) legfontosabb eszköze valamilyen IT-technológiára épül.
Ezek a technológiák és az ezzel foglalkozó szakértő cégek értelemszerűen az üzleti területek vezetőit, döntéshozóit befolyásolják, akik nem feltétlen látják át megfelelően az IT-vonzatokat, vagy akár az IT-stratégiába való illeszkedést. Támogatnunk kell őket. Támogatni viszont olyan személy tud, akit elfogadnak. Aki megfelelő üzleti tudással rendelkezik. Aki megfelelő módon tud kommunikálni. Aki figyeli a cég üzleti környezetét, a lehetőségeket, innovációkat.
A minimális elvárás magunkkal szemben az kell, hogy legyen, hogy elérjük: egy-egy új üzletfejlesztési döntéshozatalnál legyen bevonva az IT. Ennél persze magasabbra tenném a lécet.
A Bonafarm csoportnál idén alakítjuk át a szervezetet és folyamatokat úgy, hogy a fenti koncepciót tudjuk támogatni. Már két éve rendelkezünk szolgáltatáslistával, ami tételesen tartalmazza az összes olyan szolgáltatást, amit az IT nyújt. Ezek közül kiválasztjuk azokat, amelyek jól standardizálhatók, egyértelmű követelményeket és SLA-t lehet hozzájuk rendelni. Tisztában vagyunk azzal, hogy melyik szolgáltatás mennyibe kerül nekünk – és azzal is, hogy ki az a nekünk, tehát kik a felhasználói az adott szolgáltatásnak.
Ezeket a szolgáltatásokat szervezzük majd ki vagy választjuk külön teljesen a többi, várhatóan üzletileg kritikusabb szolgáltatástól. Bennünket ez esetben csak az érdekel, hogy megfelelő módon érdekelt-e a belső vagy külső szervezet az adott szolgáltatás megfelelő szintű és költséghatékony ellátásában, illetve a tény, hogy valóban teljesül is a cél. Ez kvázi egy minőségbiztosítási feladat.
Fenti kérdésben a felhőszolgáltatások terjedése jelent könnyebbséget.
A proaktív támogató funkcióhoz ki kell nevelni olyan szakembereket a cégeknél, akik egyaránt beszélik az üzleti és az informatikai nyelvet, proaktívak, folyamatszemléletűek, innovatívak, és kellő meggyőzőerővel rendelkeznek. Ezen kollégákat megfelelő módon például a funkcionális terület mentén szegmentálhatjuk leginkább. Az ő feladatuk, hogy folyamatosan egyeztessenek a terület vezetőivel és közösen aknázzák ki az IT-ben rejlő potenciálokat.
Szükség lehet egy pontos folyamati ábrára, amely biztosítja, hogy bármikor láthatjuk az üzlet core-folyamatainak modelljét, kiegészítve azzal az információval, hogy ezt milyen IT-rendszer/szolgáltatás biztosítja.
Összességében tehát van egy térképünk a folyamatainkról, rendszereinkről, ami segítséget nyújt minden fejlesztésnél, hogy eligazodjunk az összefüggésekben. Van egy hatékonyan működő, marginális vezetői energiát lekötő operációnk – és egy ütőképes csapatunk az üzleti fejlesztésekre.
