Sokszor azért fullad kudarcba az áttérés az agilis módszertanra, mert a szervezet csupán érintőleges változtatásokat vezet be: alkalmaz néhány agilis elvet, de nem végzi el azokat az alapvető módosításokat, amelyek az agilis megközelítés sikerre viteléhez szükségesek.
- Két világ létezik: az egyikben csak "próbálgatják" az agilis módszereket, gyors eredményeket remélnek, azok pedig nem jönnek. Azután itt vannak a sikeresek, akik valóban agilissá váltak, nem csak szavakban azok, állítja Belkis Vasquez-McCall, a McKinsey & Co. menedzsment-konzultációs cég partnere.
Szakértők szerint több lényeges tulajdonság különbözteti meg a sikeres agilis csapatokat a kudarcot vallóktól. Mary K. Pratt, a CIO.com munkatársa áttekintette a négy legfontosabbat.
Megfelelő összeállítás
Nagyon is számít a csapatok összetétele, hangsúlyozza Peter Green, az Agile for All tanácsadó cég vezetője, aki szerint a leghatékonyabb csapatok keresztfunkcionálisak, különféle képzettségű emberekből állnak, nem ugyanannak a területnek (például fejlesztés vagy tesztelés) a szakértői. Green egy olyan ügyfelét hozza fel ennek az állításnak a bizonyítására, amely többféle szakterület (fejlesztés, tervezés, tesztelés, integrálás) képviselőiből állított össze csapatot. A gárda tagja volt egy kiváló képességű termékfelelős is, aki értékesítési szakemberként tudta, mire van szükségük a vásárlóknak.
Az eredmény magáért beszél: a csapat iteratív módon tevékenykedett, pár hetente találkozott az ügyfelekkel, hogy visszajelzéseket kapjon, és az eredetileg tervezett fél év helyett csupán három hónap alatt olyan termékkel rukkolt elő, amely megfelelt az ügyfelek minden elvárásának.
Tapasztalt agilis vezetők szerint a hatékony csapatok további fontos jellemzője, hogy a változásokra nyitott emberekből áll. - Fogékonynak kell lenniük a szemléletváltásra, nyitottnak az új dolgok megismerésére, állítja Darrell Fernandes, a TIAA pénzügyi szolgáltató cég ügyvezetője, aki 2017-ben azért csatlakozott az 1200 alkalmazottat foglalkoztató vállalathoz, hogy bevezesse az agilis módszertant.
Ráadásul a maximális hatékonyság elérése érdekében a keresztfunkcionális csapatoknak nem csupán technikai végzettségű alkalmazottakat kell foglalkoztatniuk, hanem az üzleti folyamatokhoz értő szakembereket is, tanácsolja Dave West, az agilis tréningeket és képesítéseket kínáló Scrum.org vezérigazgatója.
Az üzleti eredményekre összpontosítanak
A leghatékonyabb csapatok elsősorban az előre meghatározott üzleti célok, nem pedig a technikai kiválóság vagy a projekt-mérföldkövek puszta elérése érdekében tevékenykednek.
- Biztosítani kell, hogy minden agilis csapat egy üzleti cél elérésére összpontosítson, mert ha nem a nagy küldetés részeként végzik munkájukat, egyszerűen csak végig fognak menni az igénylistán, a termék azonban nem felel majd meg az üzleti céloknak, hívja fel a figyelmet egy gyakori problémára Vasquez-McCall.
Fernandes egyik csapatának nemrégiben kifejlesztett termékét hozza fel példaként. A TIAA egyik célja, hogy növelje ügyfelei befektetési hajlandóságát, a vállalat azonban felismerte, hogy az emberek félnek a hosszú távú elkötelezettségtől. Felállítottak egy üzleti célt: meggyőzni az ügyfeleket a befektetések hasznosságáról. A feladat végrehajtására létrehozott agilis csapat olyan alkalmazást készített, amely lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy egy befektetést két évig teszteljenek. A csapat felmérést végzett, és megállapította, hogy az ügyfeleknek elegendő időre van szükségük a befektetések előnyeinek megismeréséhez, és kétévnyi próbaidőszak után már megalapozottabban tudnak dönteni a hosszú távú elköteleződésről. Fernandes szerint kulcsfontosságú volt a csapat sikeréhez, hogy egy üzleti cél megoldását várták el tőlük.
Megfelelő támogatást kapnak
A pénzügyi szolgáltatásokat kínáló Fiserv cég CIO-ja, Keith Fulton szerint az agilitás gondolkodásmód, nem pedig folyamat. Mi több, mivel a vásárlók igényeinek meghallgatására és gyors kielégítésére fókuszál, olyan gondolkodásmód, amely nagyban különbözik az informatikai területen és a legtöbb cégnél követett hagyományos szemléletmódtól.
Az agilis gondolkodásmódot ugyanakkor sok idősebb munkavállaló nehezen tudja magáévá tenni, mivel ehhez el kell ismerniük, hogy nem rendelkeznek az összes válasszal. Azt is gyakran érzik kényelmetlennek, hogy nem befejezett munkát kell megosztaniuk az ügyfelekkel az alkalmazásfejlesztés során.
A vezetőknek ismerniük kell ezeket a problémákat, és támogatniuk kell a csapattagokat abban, hogy képesek legyenek túllépni a nehézségeken, tanácsolja Fulton. A szakember agilis coachokkal egészíti ki az agilis módszertanra áttérő csapatokat, akik 3-6 hónapon keresztül segítik a felmerülő problémák megoldását.
Új módszerrel irányítják őket
Elizabeth Hackenson, a Schneider Electric informatikai vezetője agilis gyakorlatokat vezetett be 2200 alkalmazottjánál és a részleg több ezer szerződéses munkatársa körében. A munkavállalók agilis tréningprogram keretében ismerhették meg, hogy miképpen változnak a folyamatok, s mi a feladata például a termékmenedzsernek és a scrum masternek. Hackerson kifejezetten a részlegvezetők számára is létrehozott egy képzési egységet, hogy az érintettek megismerhessék, miként kell irányítaniuk az új környezetben, és hogyan működik az új kultúra, amelyben a menedzserek más módon kommunikálnak a csapatokkal. - Le kell törnünk a hierarchiákat, és együtt kell dolgoznunk a termékfejlesztő csapatokban, mondta Hackenson, aki 2018-ban agilis tapasztalatokkal rendelkező új regionális CIO-t vett fel.
Hackenson szerint az agilis módszertanhoz értő vezetőkre nagy szükség van az agilis csapatok coacholásához, a szükséges kulturális változtatások támogatásához. Az utóbbi keretében meg kell tanítaniuk a csapattagoknak a menet közbeni és a hibákból tanulás képességét, méghozzá valamilyen ellenőrzött módon.
West úgy véli, az agilis csapatok kialakításának egyik legnagyobb kihívása a megfelelő működési környezet létrehozása. A szakember a Google belső emberierőforrás-részlege által készített tanulmányra hivatkozik, amely megállapította, hogy a munkahely "pszichológiai biztonsága" a legfontosabb tényező a csapatok hatékonyságának növelésében. A Google munkatársainak definíciója szerint a pszichológiai biztonság azt jelenti, hogy az alkalmazottak kockázatot vállalhatnak anélkül, hogy bizonytalanul vagy zavartan éreznék magukat.
Meg kell tanulniuk a vezetőknek a munka delegálásának új módját is, állítja West. A csapatot kell a munkához rendelni, nem pedig fordítva. Így ahelyett, hogy a menedzserek definiálnának egy projektet, majd létrehoznának egy új csapatot a végrehajtásához, meglévő keresztfunkcionális csapatukat kell megbízniuk a feladat elvégzésével a vállalati célokkal összhangban. Lehetővé kell tenniük a csapat számára, hogy megoldásokat találjon, és ha további szakértelmekre van szükség, más csapatokat is bevonjon a munkába.
- Felépítünk egy csapatot, és tettre kész állapotban egyben tartjuk. Ez nemcsak az agilitásról szól, hanem a hatékony irányításról is, teszi hozzá a szakember, aki szerint a legtöbb szervezet nem mindig képes ezt megvalósítani, de törekednie kell, hogy elérje ezt az állapotot.
West azt is tanácsolja, hogy az informatikai vezetők válasszák szét a munka menedzselését az emberek menedzselésétől. Korábban a vezetők menedzselték a munkához szükséges erőforrásokat, és menedzserek menedzselték a menedzsereket, ami igen bonyolult hierarchia kialakulásához vezetett. Manapság az előléptetések annak alapján történnek, ki hány másik ember munkáját segíti, nem annak alapján, hogy hány embert menedzsel. Régebben a menedzser volt a király, most a kreátor az, eljött a lapos struktúrájú szervezetek ideje.
