Magyarországon a családi vállalkozások száma ma megközelíti a 30 ezret. Ez egyben azt is jelenti, hogy a kis- és középvállalatok mintegy 58 százaléka családi vállalkozás. Miközben a külföldi kutatások alapján felállított hipotézis szerint a családi vállalkozások felelősebben, hosszabb távon gondolkodva működnek, illetve jobban megtartják a munkaerőt, mint a többi cég, a BGE Budapest LAB kutatási eredményei alapján megállapítható, hogy a hazai családi vállalkozások átlagosan nem különböznek más kis-és középvállalatoktól. Itthon valószínűleg nem alakultak még ki azok a családi és nem családi vállalkozásokat határozottan elkülönítő jellegzetességek, amelyeket például Nyugat-Európában tisztán azonosíthatunk. Ennek magyarázata, hogy a családi cégeknek tulajdonított jellegzetességeket az első generációváltáson már átesett családi vállalatok kezdik el mutatni.
Mindazonáltal mára eljutottunk oda, hogy a rendszerváltást követő években tömegével alakult hazai mikrovállalkozások életében eljött a generációváltás ideje. A Budapest LAB reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a családi vállalkozások 39 százaléka tekinthető generációváltó cégnek, vagyis olyannak, ahol vagy tíz éven belül esedékes, vagy az elmúlt öt évben lezajlott utódlás.
A folyamat, a stafétabot átadása azonban nem minden esetben zökkenőmentes. Sőt. A váltás mind a leköszönő, mind a belépő generáció számára számos kihívást tartogat, miközben komoly anyagi és szellemi értékek forognak kockán.
Görcsös kézzel
- Az első és legfontosabb probléma, hogy nagyon sok családnál nincs természetes utód, nincs tehát kire hagyni a cégvagyont, a működő tőkét. Ilyenkor megoldást jelenthetnek a különféle hitel- és tőkekonstrukciók, amelyek révén a menedzserek vagy a munkavállalók tulajdonrészt szerezhetnek a cégben. Ha van természetes utód, az sem jelent biztos folytatást, hiszen nem minden gyerek akarja átvenni a vállalkozást. Már jó pár éve azt mutatják a vizsgálatok, hogy sokszor lenne ugyan felnőttkorú második generáció a családban, ám az nem kíván beszállni az üzletbe, érdeklődése más irányba fordul. Sokan elutasítják szüleik életmódját, a vállalkozói létet, mivel azt leginkább önkizsákmányolásnak látták. Tudatosan vallják, hogy ők más életet szeretnének - fogalmaz Radácsi László, a Budapest LAB igazgatója.
Jobb helyzetben vannak azok a családi vállalkozások, amelyeknél a következő generáció kész a stafétabot átvételére. A váltás azonban itt sem mindig zökkenőmentes. Tipikus konfliktusforrás, amikor az alapító nem tud megválni az operatív vezetéstől, beavatkozik a problémák megoldásába, a komoly pénzügyi kérdésekben továbbra is ő dönt, illetve nem adja át utódjának a hosszú évek alatt felépített kapcsolatrendszerét. Amíg minden kapcsolat az alapító személyéhez kötődik, addig gyakorlatilag kontroll alatt tartja a cégvezetést, és az utód nem bontakozhat ki, nem lehet teljes jogú vezető. Másképpen fogalmazva: a vezetőváltás csak formális.
Újítások vs. bevált módszerek
Súrlódásokat okozhat, hogy az idősebb generáció nem fogadja el a fiatalok újításait, legyen szó a vezetési filozófiáról, újfajta menedzsmentmódszerekről vagy korszerű technológiákról. Természetes, hogy a fiatalok hasznosítani szeretnék a tanulmányaik során elsajátított tudást, és ha ezt nem tehetik meg, az visszavetheti őket, sőt magát a céget is.
- A fiatalokra jellemző az újítási vágy. Előszeretettel alkalmaznak például új marketingmódszereket, információtechnológiai megoldásokat. Bár a digitalizáció előbb-utóbb minden cég életében elengedhetetlen lesz, az idősebb generáció képviselőinek egy része ezt még nem látja át. Sajnos e téren világviszonylatban és Európában is rosszul állunk. Nem technológiai, hanem menedzsmentoldalról, a digitalizáció tudatos alkalmazása szempontjából. A fiatalok számára mindez már természetes, de sokszor falakba ütköznek. Az idősek nem értik a digitalizáció fontosságát, és nem adnak teret a fiataloknak, hogy kipróbálják az új megoldásokat. Külföldön előfordul, hogy a cég egy részét leválasztják, és ott gyakorlóteret alakítanak ki a fiataloknak. Ismerünk olyan német családi vállalkozást, amelyben a nemzetközi terjeszkedést bízták a gyerekre, lehetővé téve számára elképzelései megvalósítását, új módszerek kipróbálását, beleértve a folyamatok digitalizálását, adatbázisok kialakítását és online platformok felkutatását. Amennyiben a kísérlet sikerrel jár, fokozatosan bevezetik majd az új dolgokat a cég működésének többi területén is. Ilyen sztorikat Magyarországon sajnos nagyon keveset látunk - mutat rá Radácsi László.
Parancsszóra nem megy
A családfő vagy idősödő házaspár tulajdonában, illetve vezetése alatt álló cég sikeres átadása a fiatalabb generációnak gondos előkészítést igényel. - Ott, ahol évszázados hagyománya van a családi vállalkozásoknak, nagyon korán, szinte már a gyerekek születésekor megkezdődik az utódok tudatos szocializációja. Egész kis korban ott mászkálnak már a gyerekek a vállalkozásban, a tizenévesek nyáron dolgoznak a szüleik mellett, ismerkednek a tevékenységgel, és megtanulják, hogy a pénzért meg kell dolgozni. Közép- és felsőfokú tanulmányaik irányát is igyekeznek a családi cég profiljához igazítani. Jellemző, hogy a felsőfokú tanulmányok alatt már bevezetik a fiatalt a cégbe; a gyerekek rotációban látnak el különböző feladatokat. A felkészítés a családi vállalkozásban való részvételre, illetve a vállalkozás majdani átvételére hosszú, akár húszéves folyamat. Tudatos tervezésre, utódlási stratégiára van szükség, a hirtelen, parancsszóra átadás-átvétel nem működik - hangsúlyozza a szakértő.
A felkészítés részeként a gyerekkel meg kell szerettetni a tevékenységet. Jellemzően ez sem megy egyik napról a másikra. Mint ahogy az sem, hogy az új, a fiatal tulajdonost és vezetőt elfogadja a munkatársi közösség. - Időt kell adni a fiatalnak, hogy megmutassa kompetenciáját. Olyan feladatokat kell rábízni, amelyekben ki tudja domborítani saját értékeit. Át kell adni neki az elődök kapcsolatrendszerét, lehetőséget biztosítani az önálló döntéshozatalra. Bukhat is, de sikereket is érhet el. Összességében időt és teret kell adni az utódnak, hogy beletanulhasson új szerepkörébe, és kialakulhasson a biztonságérzete - fogalmaz a BGE Budapest LAB vezetője.
Radácsi László végül azt ajánlja, hogy a kivonuló generáció keressen magának új tevékenységeket, építse fel tudatosan saját, új életét. Ezzel egyrészt új életcélokat tűzhet ki maga elé, másrészt elkerülheti, hogy nap mint nap beleszóljon a cég, illetve az új generáció életébe.
MIT TEKINTÜNK CSALÁDI VÁLLALKOZÁSNAK?
A családi vállalkozások definiálása önmagában nem könnyű feladat, a számos eltérő definíció pedig nehezíti az ilyen cégeket vizsgáló kutatások összehasonlíthatóságát. A Budapest LAB által vezetett kutatásban 56 korábbi felmérésben alkalmazott definíciót vizsgáltak, majd kialakították saját meghatározásukat. Ez a magyar sajátosságokhoz illeszkedve tartalmazza a nemzetközi gyakorlatban megszokott elemeket. E definíció szerint családi vállalkozásnak tekinthetők azon cégek, amelyek
· önmagukat családi vállalkozásnak tartják, vagy
· ahol a cég legalább 51 százaléka egy család tulajdonában van, és
· a család részt vesz a vállalkozás irányításában, vagy
· a családtagok alkalmazottként részt vesznek a vállalkozás működtetésében, vagy
· a vezetést és a tulajdont is részben vagy teljes mértékben a családon belül kívánják átadni.
A GENERÁCIÓVÁLTÁS NAGY KOCKÁZAT
A Family Business Consulting Group USA 2015-ös felmérései szerint világszinten a vállalkozások 30 százaléka éli túl az első, 10-15 százaléka a második és csak 3-5 százaléka a harmadik generációváltást. Ezen adatok fényében elgondolkodtató, hogy a Budapest LAB adatai szerint a hazai családi cégek 51 százaléka egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával, 41 százalékuknak van ugyan stratégiája, de az nincs írásban rögzítve. Csupán 8 százalék azon családi vállalkozások aránya, ahol van írásban rögzített stratégia is.
KEVÉS AZ INNOVÁCIÓ
A Budapest LAB kutatási eredményei alapján megállapítható, hogy a családi vállalkozások - a kis- és középvállalati szektor többi tagjához hasonlóan - nem jeleskednek az innováció terén. Ebben a kérdésben tehát nincs szignifikáns különbség a családi és a nem családi vállalkozások között. Az innovátorok körülbelül ugyanolyan arányban fejlesztették szervezetük működését, mint termékeiket, szolgáltatásaikat.
