Az információtechnológia fejlődése egészen mostanáig elsősorban a kommunikáció lehetőségeit, sebességét és kiterjedtségét növelte meg olyan mértékben, ami teljesen átalakította az egyes emberek, a szervezetek (köztük a vállalatok), sőt az egész társadalom életét helyben és globálisan egyaránt.
A fejlődés következő nagy lépése az új helyzet gyümölcseinek leszüretelése lehet az együttműködés magasabb szintre emelésével. A kollaborációs technológiák elterjedése alapjaiban változtathatja meg, ahogy az emberek együtt dolgoznak, együtt alkotnak, szórakoznak vagy élik a közösségi életüket. Már ma is elérhetők az instant üzenetküldők, a webkonferencia-megoldások, a megosztott munkaterületek, a céges tudástárak stb.
A folyamat valószínűleg analóg módon haladhat a Web 2.0 fejlődésével vagy az e technológiákat, különösen a közösségi szoftverplatformokat az alkalmazottaik, ügyfeleik és partnereik közötti kommunikációra és információmegosztásra használó Enterprise 2.0-ás vállalati szervezetek elterjedésével. A mindenütt jelenlévő hálózati kapcsolatokat felhasználva az önszerveződő közösségek – amelyek pár embertől sok ezerig számlálhatnak tagokat – szabadon hozzájárulhatnak a tartalom létrehozásához és tökéletesítéséhez.
A Gilbane Group és a Massachusetts University marketingközpontja az EMC támogatásával felmérést készített a Web 2.0-ás technológiák vállalati használatáról, s meglepő eredményre jutottak. A Web 1.0-ás technológiák penetrációjához és elfogadottságához képest a közösségimédia-megoldások adaptációja még igen alacsony szinten áll. A hét legnépszerűbbnek mért Web 2.0 technológia közül csak három adaptációs rátája haladta meg a 10 százalékot, és csak egy (a podcasting) jutott 20 százalék fölé. A helyzet annyiban változhat, hogy a vállalatok (tekintve, hogy néhány technológiát nagyon hatékonynak tartanak) nagy fejlesztéseket terveznek ezen a területen. Mivel az elemzők szerint a Web 2.0 már közel jár az inflexiós ponthoz, a fejlődés gyors növekedésbe csaphat át. Ezt megerősítheti az elköteleződés erősödése és a beruházások bővülése is a közeli jövőben.
Szerzők és befogadók
A munkavállalók kvalitásai egy vonatkozásban biztosan jelentős átalakuláson mentek keresztül az utóbbi években. Nem csupán fogyasztói a számukra feltálalt tartalomnak, hanem a konzumer és közösségi felületeken (bloggerként, wiki-szerkesztőként, kommentelőként vagy egyszerűen a közösségi médiában posztolóként) szerzői, előállítói is annak. Ugyanezt a lehetőséget szeretnék a munkájuk során is megkapni, azaz a konzumerizáció (amelyről korábban szinte kizárólag a kommunikációra használt készülékekkel és appokkal kapcsolatban beszéltek) kiterjed a gondolatok megosztására is. Ebbe beletartozik a tartalom terjesztése, írása, bírálata, szerkesztése és fejlesztése is.
Ez a folyamat nem más, mint arra irányuló próbálkozás egy cégnél, szakmában vagy azonos üzleti területen dolgozók között, hogy kitalálják a hatékonyabb együttműködés új formáit. Ez már messze meghaladja az email-küldözgetés vagy a live chat színvonalát. Az érintettek bármilyen online eszközt igénybe vehetnek, hogy megoldjanak egy problémát az IT-ra, az informatikusok fellépésére való várakozás nélkül.
A Web 2.0-ás technológiák olcsók, könnyen telepíthetők és egyszerűen használhatók, ami a lehetőségek felfedezésére ösztönzi az embereket, mert már nem függenek az informatikai szervezettől. Ugyanakkor azok az emberek, akik a szervezeti folyamatokért felelősek, hosszú távon előre tekintenek és próbálják kitalálni, hogyan tudnák minél jobban hasznosítani a vállalati infrastruktúrát és az informatikai beruházásokat. Ez annál is fontosabb, mert a megosztás képessége megnövelheti a bizalmas információk kiszivárgásának kockázatát. Márpedig a szervezeteknek a Web 2.0-ás környezetben is meg kell felelniük a biztonsági követelményeknek, a szakmai és törvényi előírásoknak vagy az információ életciklus-menedzsment elvárásainak.
Kinek használ?
A vállalatok számára a Web 2.0-ás kollaborációs technikák haszna abban van elsősorban, hogy a szervezeten belüli szakértelem megtalálása minden korábbinál hatékonyabban folyhat, ami a problémamegoldás felgyorsítását és a redundáns erőfeszítések kiszűrését eredményezheti. Ez pedig az erőforrások hatékonyabb felhasználását és a felesleges finanszírozás mérséklését jelenti egyszersmind. Korábban a céges telefonkönyv és a személyes kapcsolatok jelentették a legfőbb információforrást. Most viszont az információmegosztás lehetőségeinek erős kibővülésével nagyjából mindenki tudja (tudhatja), hogy mi történik a szakterületén. A telefonkönyvek és a többi adatforrás és információmegosztó csatorna integrálása már nemcsak a megfelelő ember megtalálását teszi lehetővé egy adott feladathoz, hanem a legújabb projektek, publikációk, események, vitafórumok, blogbejegyzések stb. megszületését, frissülését, előrevetítését is.
Ezt nevezhetjük akár a tudáshasznosításra közösen létrehozott és közösen használható szervezeti tudásfelhőnek is. Ebben az események, a dokumentumok vagy a projektek fejlődése, változása folyamatosan nyomon követhető.
Azoknál a cégeknél, ahol az együttműködés fejlesztése a működési kultúra részévé vált, egyre erősebb az igény e tevékenység koordinálására is. Nem túl sok helyen, de már megjelentek azok a vezetők, akik azért felelnek, hogy a munkatársak a lehető legjobban dolgozzanak együtt.
Ezekkel az igényekkel korábban az ügyvezető vagy a HR-vezető foglalkozott, sok egyéb más dolga mellett. Ahogy azonban kiderült, hogy a cégek versenyképessége nagyban függhet a jövőben a kollaborációs képesség fejlődésétől, az igény is megnövekedett egy olyan koordinátorra, aki e terület folyamatait kézben tartja. A Cief Collaboration Officer (CCO) megjelenése egyre reálisabb a vállalati szervezetben, s része annak a nagy átalakulási folyamatnak, ami az utóbbi években megfigyelhető a C-szintű pozíciók körében. Ez a funkció speciális ismereteket kíván mind technológiai, mind szervezetpszichológiai, mind üzleti és menedzsment-területről. Olyan eszközöket és módszereket kell ugyanis bevezetnie vállalatánál, hogy a korábban funkcionálisan vagy földrajzilag elszigetelt szervezeti egységekbe tömörülő munkatársak rátaláljanak egymásra, meglássák az együttműködés előnyeit, és képesek legyenek – a szervezeti határokkal nem törődve – nagyon gyorsan fellépni a vállalat üzleti érdekeit szolgáló megoldások kialakításáért.
Ha valaki hasonlóságot fedez fel ebben a szintén fontos új funkciónak tartott CDO (Chief Digital Officer) tevékenyégével, az nem véletlen, hiszen mindkét szakember feladata a különböző kompetenciák kombinációinak kialakítása a nagyobb szervezeti vagy üzleti érték létrehozása érdekében. Míg a CDO megmondja, hogy milyen technológia használható fel a várható legjobb eredménnyel egy adott üzleti cél eléréséhez, addig a CCO ehhez hozzáteszi, hogy milyen kompetenciák és hol állnak rendelkezésre ehhez a szervezetben, s ezeket hogyan lehet zökkenőmentesen felhasználni az üzleti célok javára. A szervezet legnagyobb értékét gyakorta a benne dolgozó emberek és a fejükben lévő tudás képezi. A CCO-nak ennek láthatóvá és elérhetővé tételét kell szolgálnia.
Az együttműködés piramisa
A technológia segítségével a vállalatok képesek alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, de Oscar Berg, a malmöi Avega Group digitális stratégája szerint a cégeknek kommunikációs kultúrát kell kialakítaniuk az egész szervezetük számára. Ez vezet el a hatékonyabb együttműködéshez. Erre pedig a fogyasztói magatartás megváltozása miatt van szükség, amely az erősödő globális versennyel együtt kiszámíthatatlanná teszi az üzletmenetet. Ezért a cégek nem alapozhatnak a részletes tervezésre, hanem fel kell készülniük a változásokhoz való gyors alkalmazkodásra. A kis és nagy szervezetek egyaránt növekvő mértékben függenek a kreatív és önálló cselekvésre képes munkatársaktól. Nincsenek kőbevésett szabályok többé, amelyekkel a hatékonyság növelhető lenne.
Ott, ahol mégis a produktivitás régimódi maximálását erőltetik, frusztrálttá válnak a dolgozók, romlik a morál és megindul az elvándorlás. A távozók helyére pedig nehéz megfelelő pótlást találni. Az együttműködési stratégiák és eszközök alkalmazása mérsékelni képes a munkavállalókra nehezedő nyomást, ami lehetővé teheti számukra, hogy agilis munkacsoportokat alakítsanak, amelyek gyorsan cselekedhetnek, akár egy nagyvállalat nemzetközi hálózatában elosztott kapacitásokat összeszervezve.
Berg a helyzet illusztrálására megalkotta a kollaborációs piramist, amely azt vázolja fel, hogy az egyén készségeinek kimutatásától a konkrét cselekvésig az együttműködésre való törekvésnek milyen rétegei helyezkednek el egymáson. Felhívja a figyelmet, hogy ha két embert 15 méternél nagyobb fizikai távolság választ el egymástól, akkor az érdemi kommunikáció lehetősége megszűnik közöttük. De a technológiák semlegesíthetik ezt a nehézséget, s ez az alapja, hogy a kreatív tehetségeket és az önálló embereket összekapcsolja egymással és egy közös céllal, illetve hozzáférhetővé tegye számukra a tudást és információkat, amelyekre a célhoz éréshez szükségük van.
Berg szerint ha nem vagyunk képesek megváltoztatni a kommunikációs kultúrát a szervezeteinkben, akkor az emberek előbb-utóbb elhagyják a nekik átadott eszközöket, vagy a legjobb esetben úgy fogják használni őket, ahogy a régieket. Az ehhez szükséges kommunikációs kultúra bevezetésének gondolatát a felsővezetőknek és menedzserek be kell fogadniuk, s el kell terjeszteniük a szervezetben a „meg tudom csinálni”-gondolkodásmódot. A siker ma jelentősen ezen múlik.
