Az IFUA Horváth & Partners a Corvinus Egyetem Információs Erőforrás Kutatóközpontjával közösen készített (lásd a következő oldalon) IT-benchmarking kutatásban többek között azt is igyekeztek feltárni, hogy az IT-költségcsökkentési intézkedéseket hol hozzák meg a vállalatokon belül. Azt találták – egy kisebb, mintegy 40 fős válaszadói minta segítségével –, hogy e döntéseknél az IT-vezetők a vállalatok átlag 20 százalékában játszanak meghatározó szerepet. A szervezetek további 20 százalékában jellemzően a gazdasági vezető dönt, míg a maradék 60 százalékban a cég felsővezetése (amelynek esetenként az IT-vezető is része). Ez nagyon hasonló ahhoz, amit a Gartner nemzetközi színtéren előrejelez.
„Tanácsadóként tudjuk, hogy az olyan projekt, amelyik egy technológia nevét viseli, eleve halálra van ítélve. Ez már szinte sztereotípia a vállalati vezetők és a tanácsadók között. Úgy is mondhatnánk, hogy nincs IT-projekt. Minden olyan vállalati fejlesztés, amiben van informatika, azt be kell csomagolni és azt az üzleti célt kell a zászlóra tűzni, amit az szolgál. Gyakran nemhogy a termék, de még a technológia megnevezése sem szalonképes. Azaz nem egy szoftvercég vállalatirányítási rendszerét vezetik be, de még csak nem is általában ERP-t, hanem mondjuk a vevők kiszolgálásának folyamatait akarják gyorsítani, vagy a készletszintet akarják csökkenteni, vagy a kettőt együtt” – szögezte le Drótos György.
Mérhető üzleti előny kell!
Ennek az az elsődleges oka, hogy a technológiai beruházásoknak – még ha infrastrukturális (hardvereszközt, hálózatot vagy alapszoftvert érintő) és nem alkalmazásjellegűek is – elvárt az üzleti kihatása, a mérhető előnye. Ha nincs, akkor nem is lépik meg. Sőt ha van, akkor sem feltétlenül: forrásszegény időszakban a felsővezetők következő kérdése automatikusan az, hogy halasztható-e a fejlesztés. Az IFUA partnere szerint ez a szemlélet a vállalati hierarchia teljes keresztmetszetében jellemző. Például azoknál a kis- vagy középvállalatoknál, ahol XP-t használnak, nem fogják csak azért lecserélni a rendszert, mert már két generációval előrébb tart a Windows. Kell hozzá üzleti érvelés, hogy a meglévő technológia hol okoz gondot a működésben, és mennyivel javul a működés az upgrade után.
Bármekkora is legyen egy informatikai beszállító részesedése a projektben, és bármekkora legyen benne az IT részesedése, ez a vállalatok növekvő részénél nem fogja megállni a helyét informatikai projektként; még akkor sem, ha csak kisebb szabálymódosításokra van szükség az új alkalmazás beillesztésére. Ezeket a fejlesztéseket egyre gyakrabban az adott szervezeti részterületeknek kell finanszírozniuk, vagy ha nem is ezek finanszírozzák, utóbb rájuk fogják terhelni a projektet. Ezért a vezetők elemi érdeke, hogy a saját területükön üzleti célokat szolgáljanak a fejlesztések, és ne IT fókuszuk legyen – állítja Drótos György.
Az előzetes megtérüléselemzés vagy komplexebb változata, az üzleti esettanulmány készítése tehát szinte előfeltétellé kezd válni (az IDC felmérése szerint az IT beszerzési döntések 90 százaléka már business case-zel a háttérben születik meg), eredményét mégsem szabad mechanikusan elfogadni. Adott esetben egy rövidtávon nem megtérülő projekt olyan üzleti, akár stratégiai előnyöket (függetlenedést vagy nehezen számszerűsíthető, de mégis haszonnal kecsegtető szinergiát) nyújthat, amiért érdemes belevágni. Ha nem is akarják az összes informatikai projekttől (például a döntéstámogatástól vagy az infrastruktúra fejlesztésétől) elvárni, hogy azonnal és számszerűen kimutatható megtérülést hozzon, mégis üzleti érveléssel kell megtámogatni őket, s akár laikusokkal is elfogadtatni, akik a számokat látják elsősorban.
Világtrendek, elutasított kísérletek
A világon minden elemző négy olyan területet említ, ahol az informatikai projektek koncentrálódnak, kreatív új fejlesztések indulnak: a mobilitás, a nagy adat témaköre (nagy tömegű külső és belső információ üzleti célú elemzése), a közösségi média, illetve a számítási felhők. A Corvinus Egyetem tanára elég szkeptikus azzal kapcsolatban, hogy Magyarországon mi fog jelentkezni.
„A számítási felhők biztosan nem úgy jelennek meg nálunk, mint a nemzetközi nagyvállalatoknál. A virtualizáció viszont nagyon nagy arányban van jelen a cégeknél, hiszen kétharmaduk állította, hogy túl van ezen a technológiai fejlesztési fázison. A többségük elégedett is az elért eredményekkel. Pedig nincs is legtöbbször egy olyan szolgáltatási többlet a virtualizáció mellett, ami egy privát felhőnek megfelelne, hanem egyszerűen csak a technikai megoldással léptek előre. Hogy nyilvános felhőkbe kivigyenek az üzleti működés szempontjából kényes alkalmazásokat, arra nem sok az esély egyelőre” – állítja.
A felmérés szerint ugyanis nagyon nagy az idegenkedés ettől a megoldástól, a CIO-k 70-80 százaléka elutasítja még két év távlatában is, hogy ezzel kísérletezzenek. Nemcsak belső félelem merevíti meg őket, hanem a szabályoknak való megfelelés teljesíthetősége miatti aggodalom is. Másrészt gyakran saját értékrendszerükkel kerülnének szembe. „Nem szeretnék megsérteni senkit, de látni kell, hogy a magyar IT-főnökök egy részében még mindig erős az autark szemlélet. Ez onnan fakad, hogy a funkcióban lévő informatikai vezetők jelentős része technológiai szakemberként kezdett, s ebben a nagyon összetartó szakmában a betöltött helyüket az általuk kontrollált hardverteljesítmény jelöli ki” – mutatott rá a szakértő a helyzet egy sajátos vonására.
Drótos György magyarázólag hozzátette, hogy Magyarországon az IT-vezetőknek nem sikerült azt a CIO pozíciót elfoglalniuk, ami Nyugat-Európában jellemző. Ennek megvannak az objektív okai. Például kisebbek a vállalatok, nem high-tech ágazatokban működik a magyar gazdaság jórésze, és az információ mint versenytényező kisebb jelentőségű. Illetve az itteni cégek gyakorta az anyavállalatuktól függenek, a kritikus technológiákról szóló döntéseket magas szinten hozzák meg, s itt már legfeljebb a végrehajtási feladatok jelentkeznek.
Ezzel együtt nálunk az IT nem tudott úgy emancipálódni, beleilleszkedni a felsővezetői teamekbe, ahogy ez indokolt lett volna. Ez alól különleges kivételek azért akadnak – vélekedik. Ez talán az utolsó tíz évben megváltozhatott volna, de a gazdasági válság ezt az éledező tendenciát is a visszájára fordította, hiszen ki merte volna az IT-vezetőre bízni a költségvetés jelentős részét. Egyébként is világtendencia, hogy a vállalatoknál a gazdasági terület dominál mindenféle pénz felett, s ez alól az IT sem kivétel. Nálunk ez még azzal súlyosbodik, hogy sok döntést az anyavállalatok ragadnak a kezükbe. Az IT-költségvetések csökkentéséről tételesen ennek ellenére a hazai leánycégek döntenek, és csak 23 százalékban dönt az anyavállalati szint. A sarokszámok azonban javarészt kintről jönnek.
Vannak olyan területek (szerverek, alkalmazások, platformok), amelyek egységesítése és egy helyre telepítése alól nem vonhatják ki magukat a hazai leánycégek. Az a CIO, akinek a területéről a kapacitásokat az anyavállalat kiszívja, sokkal nehezebben aspirálhat arra, hogy a felsővezetésnek markáns tagja legyen – magyarázza az IFUA partnere.
A tanácsadó cég az IT-beruházások csökkenésének mértékét nem mérte, mert nehéz ezt helyesen megragadni. Ugyanakkor látni kell, hogy az IT-fejlesztésekkel nem lehet a végtelenségig spórolni. Ahogy ugyanis nincs tisztán IT-projekt, úgy egy bizonyos szervezeti méret felett teljesen IT nélküli üzletfejlesztési projekt is egyre kevesebb van. Vannak kimutatások arról, hogy az informatika nélküli vállalati folyamatátszervezések maximum 8 százalékkal növelik a hatékonyságot, informatikával meg durván 20 százalékkal. De csak ha informatikát telepítenek szervezés nélkül, akkor a hatás mindössze 2 százalékos. A kettő kombinációja viszont kiemelten erős hatást tud kiváltani minden más forgatókönyvhöz képest – mondja a szakértő.
Az IT kezdeményező lehet amiatt, hogy elég nagy szaktudást képvisel a technológiai oldalon, és normális esetben tartja a kapcsolatot az üzleti funkciókkal. A legtöbb igénynek azonban a köztes emberektől kellene származni. Arról egy kicsit megfeledkezett a szakma (értve alatta a képzési intézményeket és a tanácsadó cégeket is), hogy megjelentek azok a rendszerelemzők, akik hol a technológiai oldalon vannak, hol pedig a felhasználóknál vagy valamilyen harmadik helyen, de a dolguk mindenképpen a fejlesztési lehetőségek feltárása az üzleti folyamatok szintjén, és javaslatok kidolgozása a technológiai lehetőségek ismeretében.
Emellett nekik kell elvégezni a business case-elemzéseket, és megtervezni a kivitelezés módját is, hogy azután ők jelenítsék meg ezt a szervezeten belül. Hogy szervezetileg melyik pozícióhoz kell rendelni őket, arról elég sok vita van, de a külső tanácsadókon túl elsősorban az ilyen típusú emberektől lehet várni épkézláb javaslatokat – szögezte le Drótos György.
Hídemberek kerestetnek
Szerinte nehéz időkben indokolt a szoros pénzügyi igazgatás, így az IT megkötése sem ördögtől való. Az pedig különösen indokolt, hogy a nagy fejlesztési döntések kellően racionális alapokon nyugodjanak, és ne részcélok (például IT-részcélok) alapján szülessenek meg. Ez a fejlődés így pozitív és indokolt. De az IT felszámolódása semmilyen körülmények között sem lehet az, tehát több szinttel a csúcsvezető alá rendelni ezt a területet kontraproduktív lépés, mert a szervezeten belül az informatikának van egy autonóm mozgása, saját racionalitása. Sokkal fontosabb, hogy meglegyenek a hídemberek és hídként viselkedő szervezeti egységek, amelyek közvetíteni képesek az IT saját racionalitását, a gazdasági vezetés racionalitását, s az egész cégérdeket.
Aztán ezeket valahogy harmonizálni tudja az ehhez szükséges szókincs használatával, hogy meglegyenek a közös célok. Kellenek ezért olyan emberek, akik mindkét területtel közösen tudnak foglalkozni, és olyan javaslatokkal előállni, amelyek minden igényt megpróbálnak valamennyire kielégíteni, de legalábbis minden szempontot figyelembe vesznek.
A felmérés része volt, hogy az IT-vezetők a meghozott költségcsökkentési lépéseket mennyire tartják hasznosnak. Eléggé riasztó diszkrepanciákat látnak, mert több olyan gyakran alkalmazott IT-költségcsökkentési intézkedés van, amelyet személyesen nem sorolnak a leghasznosabbak közé.
Jellemzően nem nagyon szeretik a méretgazdaságosság mindenáron való növelését, ahogy az átszervezéseket sem, és gyakran nem látják értelmét annak, ha a folyamatban lévő IT-fejlesztések költségvetését csökkentik. „Ebből az látszik – ami nem feltétlenül baj –, hogy az IT nem mindig tudja érvényesíteni a saját szempontjait. Az a baj, hogy nem is tudja megértetni ezeket a szempontokat, pedig lényeges volna, hogy ha nem is fogadják el, de értsék ezeket. Ezért nem tud megfelelő partnere lenni azoknak, akik ma már a döntések javát hozzák” – mondja Drótos György.
Az IFUA partnere szerint ez azért is fontos volna, mert hiába adnak új kabátot a CIO-kra és hívják őket CDO-nak (chief digital officer), az IT-nak mindig meglesznek azok az operatív és „teki” részei, amelyekkel foglalkozniuk kell. Van azonban egy másik megoldás is, amelyik nem a szerepeket akarja átszabni, hanem úgy próbál „függőlegesen” differenciálni, hogy létrejön egy CIO iroda, amely elkülönül az IT-szervezet legtetején. Ez az üzleti kérdésekkel foglalkozik. És ettől szeparáltan él egy tízszer-hússzor akkora IT-üzem, amelynek már programozottan kell az üzemeltetési és fejlesztési feladatokat ellátni. Ez tulajdonképpen egy IT-közmű kialakítása. Amikor szolgáltatóközpontokat szerveznek a cégek, akkor így járnak el. De ezt nem kell feltétlenül egy külső vagy egy csoportszintű szolgáltatóra bízni.
Egy önmagában álló nagyvállalat, amelynek nincs lehetősége külső szolgáltatóközpontok kialakítására, megteheti, hogy eszerint tagolja az IT-szervezetét. Ebben az esetben az IT-stratégia vezetője valóban tud majd az üzleti problémákra koncentrálni, és lesz egy számon kérhető IT-utility vezető is, aki viszont technológiai szakértő kell, hogy legyen, aki világos célokat, határidőket és pénzügyi kereteket kap. Vigyázni kell, hogy ebben a megosztásban ki a terület igazi vezetője, de valahogyan el kell látni a hagyományos feladatokat is.
Nadrágszíjhúzás valós időben
Az idei informatikai költségvetését mindössze egyetlen cég kívánta növelni az IFUA Horváth & Partners Kft. és a Budapesti Corvinus Egyetem Információs Erőforrás Kutatóközpontja által végzett NavigáCIO felmérés válaszadói közül. A többség (59 százalék) stagnálást prognosztizált. A kérdőívet kitöltők negyede kismértékű, 14 százaléka jelentős (10 százalék fölötti) csökkenéssel számol ebben az évben.
A felmérés készítői az előző esztendőkben is hasonló tendenciát regisztráltak IT benchmarking kutatásaikban. 2010-ről 2011-re az akkori válaszadók közel felénél csökkent az IT-keret, majd 2011-ről 2012-re is ezt az arányt mutatta az összkép.
A NavigáCIO válaszadóinak – nagy- és középvállalatok, illetve hasonló méretű közszolgálati intézmények – 70 százalékánál létszámstop van, egyharmaduk el is bocsát informatikusokat. Jellemző az átszervezés is: 27 százaléknál már megtörtént, 47 százaléknál pedig most van folyamatban. A szervezetek háromnegyede újratárgyalja a külsős IT szolgáltatóval kötött szerződését, illetve már meg is tette ezt.
Az informatikai költéseken belül megszorítják a fejlesztések büdzséjét is, például néhány korábban eltervezett projektet csak részben valósítanak meg. Mindazonáltal a fejlesztéseket a leggyakrabban úgy állítják a takarékoskodás szolgálatába, hogy egységesítik a szoftvertechnológiákat, így az operációs rendszereket, az adatbázis-kezelőket, a fejlesztő környezetet, illetve az alkalmazásplatformokat. Ezáltal hosszabb távon javítható a rendszerek integráltsága, illetve hatékonyabb lesz az üzemeltetés, de a későbbi fejlesztések is kevesebbe kerülhetnek. Hatékonysági okokból hódít a szabványosítás az IT infrastruktúra – például szerverek, munkaállomások – tekintetében is.
A felmérésben résztvevő informatikai vezetők kétharmada úgy ítélte meg, hogy költségcsökkentés szempontjából a leghasznosabb megoldás a szervervirtualizáció (ezáltal egy-egy szerver kihasználása jelentősen javítható, míg a karbantartási költség csökken). A válaszadók 85 százalékánál folyik, vagy már be is fejeződött ilyen projekt. Nincs azonban mindig ilyen összhang az elrendelt költségcsökkentő intézkedések és a CIO-k véleménye között. Például a méretgazdaságosság növelését, az IT-költségek okozathű elszámolását vagy az átszervezést a válaszadó informatikai vezetőknek kevesebb mint ötöde ítélte hasznosnak, ugyanakkor a szervezetek háromnegyedénél alkalmazzák ezeket a megoldásokat. A magyarázat abban rejlik, hogy a cégvezetők és az informatikai vezetők célrendszere különbözik, sokhelyütt hiányoznak azok a vezetői fórumok, ahol közös nevezőre lehetne jutni, sőt, gyakran még a két szakterület eltérő szókincse is akadályozza az együttműködést.
