A jól működő vállalati szervezetek olyan egységesnek, homogénnek néznek ki, mint a szépen ápolt gyep. De a fű közül kilógó és feltűnő pitypanggal (latinul Dandelion) mit lehet kezdeni? – tették fel a kérdést dán, brit és amerikai kutatók a kirívóan viselkedő alkalmazottak innovációs szerepének vizsgálata során. Az MIT Sloan Reviewban a kutatást összefoglaló írásában (The Dandelion Principle: Redesigning Work for the Innovation Economy) Robert D. Austin és Thorkil Sonne arra hívja fel a figyelmet, hogy a nyilvánvaló „különbözőség” hasznára válhat az innovatív szervezeteknek, mert ha rendezik a munkakörülményeiket, ha összehangolják a képességeiket a szervezet működésével, akkor ezek az emberek jelentős hozzáadott értéket termelhetnek.
Emlékeztetnek rá: az SAP tavaly májusban bejelentette, hogy tervei szerint 2020-ra az alkalmazottainak egy százalékát autisták fogják kitenni. Olyan képességeik vannak ugyanis, amelyek igen jól hasznosíthatók bizonyos tevékenységekben, például a szoftvertesztelésben, ahol ismétlődő eljárások során nagyon hatékonyan szűrik ki a hibákat. A dandelion- vagy pitypangelv alternatív gondolkodásmódot kínál az emberierőforrás-menedzsmentben, hogy miként kell toborozni és kezelni az embereket, ha váratlan és új szemléletű megoldások elérése a cél.
Csakhogy az emberi erőforrásokról való hagyományos gondolkodás szerint a cégek igyekeznek meghatározni, hogy milyen emberek is lehetnek hasznosak a szervezet stratégiájának és terveinek végrehajtására. Ennek érdekében meghatározzák az elvárt vonásokat, elkészítik az adott pozíciókhoz tartozó szerepek, feladatok és a szükséges készségeket leírásait. Ezekből ellenőrzőlistákat generálnak a megfelelő emberek után kutató munkaerő-piaci szervezetek számára. És ez a rendszer többnyire elég jól működik. De semmit sem kezd a kiugró és eredeti tehetségekkel.
Ezzel a megoldással bizonyosan a szelekció áldozatává vált volna Bill Gates és Steve Jobs is (nem is fejezték be a tanulmányaikat). A HR-részlegek ugyanis legtöbbször nem képesek felismerni az igazi tehetségeket – az ott dolgozók talán érzékelik, ha valaki nagyon okos, de a viselkedési vagy kommunikációs nehézségei elfedik, hogy bizonyos feladatokra milyen briliánsak (a HR-esek gyakran nem képesek megítélni a szakmai mélységet), s mekkora szolgálatot tehetnének a vállalatnak. Ezért alakult ki a geekek alkalmazásának gyakorlata a technológiai cégek fejlesztőrészlegeinél, ahol a megszokottól eltérő karaktereket kifejezetten szerették: mert szikrákat vártak tőlük, nem szervezeti teljesítményt.
Az innovációhoz nyilvánvalóan más szervezeti képességekre van szükség, mint a hatékonysághoz. A hatékonyság azt kívánja, hogy az emberek és a gépek hálózata a lehető legsimábban működjön. A hangsúly a részek illeszkedésén és az átlagtól való eltérés variációinak csökkentésén van. Az innováció ezzel szemben magában foglalja az új és jobb ötleteket, és az új folyamatokat. Az innováció menedzselése kevésbé az átlagos, inkább a kiugró értékek megértésén nyugszik. A hangsúly a növekvően érdekes variációkon van, majd ezek közül néhány változat értékének azonosításán – állítja Austin és Sonne.
Ez nem könnyű. Az emberek és a szervezetek beállt szokásaiból nehéz ütősen eredeti termékeket és szolgáltatásokat kifejleszteni. A szokások változásai során pedig nehéz észrevenni az értéket egy új változatban. Ezért olyan fontosak az innovatív vállalatok számára azok az „éles” emberek, akik a megszokottól eltérő nézőpontot képviselnek, akiknek egyéni a kognitív vagy viselkedési hajlamuk, és máshogy látják a dolgokat. Ha az ipari verseny az átlagok menedzseléséről szólt, akkor az innovációalapú verseny a kiugró értékekből származó haszon betakarításáról.
Manapság igen sokat beszélnek arról, hogy a vállalatok versenyképessége az alkalmazkodóképességük függvénye. Agilisnak, rugalmasnak kell lenniük, hogy a folytonosan változó fogyasztói igényeket esetenként már-már személyre szabott mélységben kielégítsék. Friss becslések szerint a marketingkörnyezet a gyors technológiai fejlődés miatt héthavonta változik meg jelentősen. Egy ilyen világ követelményeire nehéz tökéletesen és simán működő szervezeteket szabni, s emiatt a versenyben felértékelődik az intuíció. Az innovációs gazdaság a hatékonyságra hangoltnál sokkal képlékenyebb, amelyben az üzleti stratégiák a változások befogadására épülnek, ami azonban csak a megfelelő emberi erőforrások alkalmazásával lehetséges.
Ebben a világban a hagyományos HR kifinomult pozíciókra szóló követelményrendszerei leértékelődnek, s a pitypangelv kerül előtérbe. Olyan embereket kell alkalmazni, akiket megkülönböztet a képzettségük és a tehetségük, amelyek gondos felértékelése lehetővé teszi a megértésüket, a munkakörnyezetük megfelelő kialakítását, ami elvezeti őket a maximális értékteremtéshez, a tehetségük kibontakoztatásához, a jövőbeli még nagyobb teljesítmény eléréséhez. Ez időnként nehéz feladat, mert akik kilógnak a sorból, ha nem sikerül az adaptációjuk, több feszültséget termelhetnek, mint hasznot. A menedzserek felelőssége helyes döntést hozni az ilyen helyzetekben – akiknek talán szükségük lesz egy új képesség megszerzésére: a geekek, autisták, öntörvényűek és elszálltak, azaz a pitypangok hatékony kezelésére.
