Henry Fordnak jó oka volt arra, hogy a több mint 15 millió példányban gyártott Bádog Böskét, a T-modellt az 1920-as években, amikor faragnia kellett a költségeken, csakis fekete színben kínálta - ugyanis ez a festék volt a legolcsóbb. A T-modell gyártási filozófiája köszönőviszonyban sincs a mai ügyfelek gyorsan változó igényeivel. A fogyasztók felettébb tudatosakká váltak, kevésbé lojálisak, így ha nem azt kapják meg a gyártótól vagy szolgáltatótól, amit elképzeltek, habozás nélkül váltanak, ami - elsősorban a digitális jószágok esetében - ma minden korábbinál olcsóbb és egyszerűbb.
A tradicionális nagyvállalatok láthatóan nehezebben birkóznak meg a széles körű informatikai megoldások nélkül egyre kevésbé kezelhető kihívásokkal. Egy részük ezért vagy startup-cégekkel társul valamilyen részterületre szóló megoldás keresésére, esetleg inkubációs programot indít, vagy a belső innovációs megoldásokat részesíti előnyben (intrapreneurship).
Kurzus a digitális átalakulás támogatására
Nemrégiben a Budapesti Corvinus Egyetem CEMS Master in International Management programjának keretében egyhetes intenzív kurzusra gyűltek össze tizenhárom ország legjobb üzleti iskoláinak legjobb hallgatói. (A CEMS-hálózat a világ vezető üzleti egyetemeinek együttműködésében jött létre, a Master in International Management program keretében pedig két félévet kötelezően külföldön töltenek a hallgatók.) A kereskedelem, az ipar, a média és a bankszektor digitális átalakulásáról az adott területek szakértői adtak képet a résztvevőknek. A GE magyarországi irodájában tett látogatás során Jeorg Bauer és Paál Laura világított rá arra, hogy a vevői igények kielégítése érdekében a folyamatokat a termelővállalatoknak világszinten kell koordinálniuk, a termelést - a termelési adatok valós idejű feldolgozásával - központilag kell kezelniük.
A médiaipar digitális átalakulását és az új üzleti modellek alkalmazását Mester Sándor, a Project/029 b2b üzletágvezetője, a Computerworld lapigazgatója mutatta be. Hangsúlyozta, hogy a tartalomgyártó kiadóknak hatalmas kihívást jelent helyt állni a közösségi alkalmazások és hírösszesítők korában, és nehéz megjósolni, hogy a reklámra, illetve az előfizetésre épülő modellek hogyan működnek majd a jövőben.
A bankszektor előtt álló feladatokról és a FinTech-cégek lehetőségeiről a Deloitte képviselője, Somfai Fábián tartott előadást. Elmondta: a FinTech-megoldások kihívás elé állítják a bankokat, melyekre innovációval, avagy a FinTech-cégek bevonásával tudnak válaszolni.
A résztvevők a Design Thinking módszertan alkalmazásával mérték fel a hazai bankszektor képviselőit. Mivel a kurzusnak Gödöllő volt a házigazdája, ezért az itt megtalálható hét bank (Budapest Bank, CIB, Erste Bank, OTP Bank, K&H Bank, MKB és Raiffeisen Bank) volt a segítségükre.
A Design Thinking megközelítés (tervező alapú gondolkodás) fő erőssége, hogy a felhasználók, vevők igényeit, problémáit állítja középpontba, és azokra adott válaszokkal keresi a lehetséges megoldásokat. A folyamatban a fókusz állandóan változik: először minél több problémát azonosítanak a résztvevők, majd azok közül fókuszálnak a legfontosabbra, végül a kiválasztott problémára minél több megoldási lehetőséget azonosítanak, kiválasztva közülük a legjobbakat. Ebből adódóan a módszertan többször is alkalmazható, mivel mindig lesznek hátrahagyott és időközben keletkező problémák.
Intenzív, egyhetes megközelítést (The One Week Sprint) alkalmazva az időkorlát ellenére sikerült azonosítani a bankszektor, azon belül egyes bankok aktuális kihívásait, felhasználói elvárásait, és olyan megoldásokat találni, amelyek már rövidtávon is alkalmazhatóak. A Design Thinking megközelítés alapján az egyes bankok felmérése a következő lépéseken keresztül történt.
- Felfedezés (Discovery)
Minthogy a projekt célját korábban kijelölték, a résztvevők a bankszektor kihívásaiból és a trendekből előre felkészültek. Az első nap folyamán e tapasztalatok megosztásával azonosították a felső szintű kihívásokat és elvárásokat.
Minden egyes hallgatói csoporthoz egy-egy bankot rendeltek hozzá. A hallgatók úgy alkottak csoportokat, hogy - a nyelvi problémák elkerülése érdekében - minden csoportban legyen magyar hallgató, illetve hogy a hallgatók közül lehetőleg legalább egy fő az adott bank ügyfele legyen. Bevontak továbbá olyan magyar hallgatókat, akik nem vettek ugyan részt a projektben, de az adott bank ügyfelei voltak.
A bankok felmérése az egyes bankfiókok meglátogatásával kezdődött. A csoportok - rendszerint a fiókvezető segítségével - betekintést nyerhettek a bankfiókok munkájába, tanulmányozhatták az ügyfelek magatartását, illetve az egyes bankok digitális (webbank- és mobilbank-) megoldásait.
- Értelmezés (Interpretation)
Miután a csapattagok közösen értelmezték és csoportosították az első szakasz tapasztalatait, az elvárásokat és a problémákat, kialakult az adott bankra jellemző problématérkép. Mivel e megközelítéssel eleve a leglátványosabb problémák kerültek előtérbe, a módszer önmagában biztosította, hogy a projekttagok energiái ne aprózódjanak el. Ezt követően a projektcsapatok az alapján osztályozták az egyes problématerületeket, hogy melyekkel érdemes foglalkozni, figyelembe véve, hogy az egyes problémák megoldása mennyire fontos a bank számára, illetve mekkora erőbefektetést igényel a megoldása. Az értelmezési szakasz célja a továbbgondolásra érdemes feladatok azonosítása volt.
- Ötletelés (Ideation)
Következett a kiválasztott problémákhoz, problémacsoportokhoz kapcsolódó megoldási ötletek azonosítása. Ezt a projekttagok brainstorming (ötletelési) feladattal kezdték, melynek során fontos volt, hogy minél több vélemény jelenjen meg, beleértve akár a szélsőséges vagy elsőre túl vadnak tűnő ötleteket is. A tapasztalat szerint főleg a vad ötletek nyitottak lehetőséget a bankszektorban igazán egyedinek számító (úgynevezett wow-faktor) megoldások kidolgozására. Az ötleteket különböző szempontok szerint vizsgálták a projekttagok, de elsősorban a megvalósíthatósági és fontossági kritériumok alapján választották ki a továbbvitelre érdemeseket.
- Kísérletezés (Experimentation)
A következő lépésben a projektcsapatoknak valamilyen módon vizualizálniuk kellett a kiválasztott megoldásokat. Ez lehetett papíralapú prototípus, számítógéppel megrajzolt képernyőkép, folyamatleírás vagy storyboard. Megfelel minden olyan termék, amely a megoldások tényleges megvalósítása nélkül lehetőséget biztosít arra, hogy a felhasználók vagy döntéshozók átlássák, teszteljék a megoldást, hiszen a szakasz célja a visszajelzések összegyűjtése és a fejlesztések elvégzése nagyobb erőforrások befektetése nélkül.
- Továbbfejlődés (Evolution)
A záró szakasz már a termékesítés előkészítését szolgálta, azaz annak átgondolását, mi szükséges a megoldás piacra viteléhez, használatba vételéhez. A kérdés ebben a fázisban az volt, mi lesz a minimálisan életképes megoldás (MVP), hogyan történik meg a tényleges fejlesztés, kikre van szükség, milyen időtávon, költségvetésen belül valósítható meg az adott megoldás. A résztvevők szakértők előtt mutatták be eredményeiket, és kapták meg visszajelzéseiket.
Váltani nehéz
Egyetlen hét alatt több mint 1000 munkaórát (125 embernapot) fordítottak a projekttagok a bankszektor kihívásainak feltárására, a lehetséges megoldások azonosítására. A legfontosabb területnek az online és offline felületek (webbank és bankfiókok) közötti váltást, a bankfiókok szerepének tisztázását, valamint a személyre szabott termékek és szolgáltatások kialakítását látták.
Tanulságos az is, milyen területeken azonosítottak olyan problémákat, amelyekre később nem kínáltak megoldásokat azok komplexitása (komplex probléma, komplex megoldás) miatt. Ilyen területek voltak: a banki folyamatok komplexitása, banki bürokratikus folyamatok és az online (web-, mobilapp-, telefon-) szolgáltatások ügyfélbarát biztonsági megoldásai, melyekre külön-külön is érdemes projekteket indítani.
Összességében látható, hogy a magyar bankszektor digitalizációjában még rengeteg lehetőség és feladat van, ugyanakkor az is kitűnik, hogy ezt csak tudatos innovációs folyamattal, az ügyfelek elvárásainak figyelembe vételével érdemes és lehet megvalósítani olyan interaktív, agilis megoldásokkal, mint például a Design Thinking megközelítés.
