Nagy érdeklődéssel olvastam e számunkban Miklós Márton cikkét a hibrid ERP-kről, az ő sorai késztettek arra, hogy ezúttal a helyes költségtervezéshez szolgáljak az informatikai vezetőknek inspirálónak szánt gondolatokkal.
Tegyük fel, hogy informatikai vezetőként a mi feladatunk, hogy levezényeljük cégünknél a vállalatirányítási rendszer felhősítését – esetünkben lényegében mindegy, hogy a színtiszta SaaS felé haladunk, vagy pedig egyelőre megelégedünk a hibrid megoldással.
Mindenekelőtt eldönteném, hogy ki vezeti a projektet, felállítanám a projektet menedzselő csapatot, és terveznék. Pontosabban terveznénk, alaposan és módszeresen: csapatommal töviről-hegyire átbeszélnénk azt, hogy mi a feladat, mi a cél, hogyan jutunk el a célba, és hogy mire lesz szükségünk ahhoz, hogy az eredetileg kitűzött célba eljussunk, és végül, de nem utolsósorban elkészítenénk a projekt költségvetését. (Szakmai fogalmakkal leírva az egyes fázisokat, szakaszokat: projektalapító dokumentum készítése, a projekt ütemezése, erőforrásterv készítése, a projekt költségvetésének elkészítése.)
Ismételten éljünk feltételezéssel: tegyük fel, hogy a lehető legalaposabban és szakmailag is a lehető legmagasabb színvonalon végeztünk el mindent, amit ránk rótt a sors, és eljutunk egészen a költségvetés elkészítéséhez.
Kalandos, éles kanyarokban sem szűkölködő szakmai karrierem során megadatott, hogy egy vállalatirányítási rendszert fejlesztő és értékesítő nemzetközi vállalkozás magyarországi leányvállalatát vezethettem. Számos tapasztalattal gazdagodtam, és néhány ma is érvényes tényre, igazságra még mindig élénken emlékszem. Amikor például a leendő ügyfélnek tartottunk prezentációt, volt egy mostani témánkba illő diánk, amely azt volt hivatott illusztrálni, miként változik a szállító (a mi cégünk) és az ügyfél közreműködésének intenzitása a mi ERP-megoldásunk bevezetésének projektjében.
Két görbe mutatta – erősen leegyszerűsítve – az időtengely felett e dián a két fél munkaintenzitásának (saját erőforrás-igényének) alakulását. A kezdeti szakaszban az ügyfél gürcöl többet, adatokat gyűjt, átadja tudását a szállítónak, majd a szállítón a sor, aki ráerősít és elviszi a projektet az átadásig.
Ha minket választott és a rendszert megrendelte, és ha minden rendben ment,a projekt végén az ügyfél kifizeti az előzetesen kialkudott árat. Tisztán emlékszem, hogy sohasem jött hozzám egyetlen ügyfél sem – se a projekt elején, se pedig a végén – azzal, hogy hé, Sándor, az oké, hogy azt mondtad, hogy a rendszeretek tokkal-vonóval 200 ezer dollárba kerül, de nem számoltál sohase azzal, hogy nekünk mennyibe kerül ez az egész kaland. Sohasem szegezte a mellemnek azt a kérdést egyetlen ügyfél sem, hogy szerintem mennyibe kerül – vagy került – nekik az, hogy mi minden olyat megtudjunk róluk, ami a rendszer megvalósításához szükséges, mennyibe kerül – vagy került – nekik az, hogy levezényeljék – levezényelték – a projektet a maguk oldalán.
Töredelmesen bevallom, hogy én sem firtattam a dolgot.
Két okból kifolyólag. Az egyik ok: valószínűleg rontotta volna a képet, ha a mi 200 ezer dolláros díjunkhoz a tudatos ügyfél hozzátette volna a maga 50-100 ezrét – ugyancsak dollárban. A másik ok: az ügyfél belső költségeivel igazán csak maga az ügyfél lehet tisztában, ezt a munkát neki kell elvégeznie.
Az ügyfél azzal nem ússza meg a nehezét, hogy megbíz egy szállítót a feladat elvégzésével. Az ügyfélnek – esetünkben az informatikai vezetőnek – a feladatot a maga összetettségében kell átlátnia.
Helyesen kikalkulálni azt,hogy valóban megéri-e áttérni például egy hibrid ERP-rendszerre, csak a projekt megvalósításakor valamely okból rejtve hagyott vagy elrejtett költségeket beszámítva lehet.