Marton Péter - aki jelenleg szoftverfejlesztési területen tölt be vezető pozíciót - válaszolt az ezzel kapcsolatos kérdéseinkre.
Computerworld: Mennyire látható probléma egy szervezetnél, hogy nem hatékony az együttműködés?
Marton Péter: Véleményem szerint egyáltalán nem, vagy legalábbis csak nagyon nehezen visszavezethetőek a szervezetben megjelenő nehézségek egy konkrét gyökérokra, mint például az együttműködés hatékonyságának hiánya.
Ennek én sokkal inkább csupán a tüneteit véltem felfedezni az eddigi munkám során, melyek jelentős része valóban a kollégák/csapatok közti kommunikáció hiányából, vagy annak nem megfelelő szintű gyakorlásából eredtek. Csapatmunka esetén alapkövetelmény, hogy az együtt dolgozó kollégák (pro)aktívan és folyamatosan kommunikáljanak egymással, hiszen csak ezzel biztosítható, hogy egy irányba haladunk, és mindannyian azért az eredményért dolgozunk, ami az ügyfelünk számára a legnagyobb értéket hordozza magában.
Meglátásom szerint a nem hatékony együttműködés jelei például, ha:
a. egy csapaton belül rendszeresen "eldolgoznak egymás mellett" a kollégák,
b. nincs pontos tervünk az egyes kollégák által kidolgozott részek összeillesztésére (integráció) - márpedig külön-külön nem teljes értékűek a megoldások,
c. nem tudjuk, hogy a velünk egy csapatban dolgozó kollégák mivel is járulnak hozzá tevékeny módon a céljaink eléréséhez, és
d. mi hogyan kapcsolódunk hozzájuk?
CW: Mik azok a pontok, ahol észre tudja venni a vezető, hogy jó vagy rossz?
Marton Péter: Számomra az a praktika vált be, hogy folyamatosan keresem a tüneteket és a kollégák véleményét is rendszeresen kikérem a csapatmunkáról a "1to1 beszélgetéseink" során. Egy vezető fontos feladata a csapatmunka elősegítése és annak támogatása. De hogy konkrét példákat is említsek azokra a tünetekre, melyek biztosan megrázzák azt a bizonyos képzeletbeli sárga zászlót:
a. Ha nincs közös vízió, cél és stratégia ezek eléréséhez.
b. Ha nem tiszták a szerepkörök a csapatban, azaz hogy ki mit csinál, miért felel.
c. Ha a delegálás fogalma is ismeretlen a szervezetben.
d. Ha a kollégák nem tudják megfogalmazni, hogy mi motiválja őket a napi munkában.
e. Nincs rendszeres feedback egymás munkájára, melyre építeni tudunk.
f. A kollégáknak nincsenek konkrét és egymáshoz is kapcsolódó "SMART" célkitűzéseik.
CW: Hogyan néz ki a hatékony együttműködés?
Marton Péter: Erre valószínűleg nincs egységes, teljes körű, egymondatos válasz, így én is csak körbe írni fogom tudni, hogy számomra milyen a hatékony együttműködés.
Az egészen biztos, hogy kell lennie egy közös víziónak, azaz egy olyan ideális képnek, ahova közösen el szeretnénk jutni, illetve ezt mindannyian ugyanúgy fessük le, ha rákérdeznek. Szükség van még konkrét célokra (SMART célokra), melyek mentén visszamérhető lesz, hogy valóban a tervezett irányba haladunk-e. Ezt támogatnia kell egy szintén közösen megalkotott stratégiának, melyben azt írjuk le, hogy melyik csapat hogyan fogja támogatni a cél elérését, mit fog tenni ezért a napi munkája során. Megemlíteném még a szerepkörök tisztázását, hogy biztosan ne essenek a földre feladatok, illetve a fent is részletezett delegálást, mert ez mind tehermentesítésre, mind motiválásra kiváló eszköz. Én ezekkel kezdeném a hatékony együttműködés felépítését.
CW: Miben jó az agilis módszertan?
Marton Péter: Van egy olyan tippem, hogy erre a kérdésre annyiféle válasz születne, ahány szakembert megkérdezünk, de aminek a válaszokban közös pontként meg kell jelennie, az 2 dolog:
a. Az agilitás egy nagyfokú rugalmasságot biztosít számunkra, azaz az általunk választott agilis keretrendszer hatékony alkalmazásával képesek leszünk gyorsan és rugalmasan alkalmazkodni a gyorsan változó piaci körülményekhez és az ügyfelek változó igényeihez, melynek köszönhetően versenyképesebbek leszünk a piacon.
b. Az agilitás egy nagyon erőteljes transzparenciát fog hozni a napi működésünkbe. Azok a problémák is felszínre kerülnek majd, melyekről a korábbi, klasszikus működésben adott esetben nem is volt tudomásunk. Az agilis módszertanok rendszeres csapatszintű eseményei, mint például a Scrum esetében a daily stand-up és a sprint tervezés közös nevezőre hozza majd az egy csapatban dolgozó kollégákat a napi munkát illetően, erősíti a fókuszt, az együttműködést, egymás szakmai segítését.
CW: Mibe "kerül" egy komplett agilis átállás?
Marton Péter: Rengeteg időbe és energiába. Ezen a ponton emelném ki azt a tévhitet, hogy az agilis átállásra/transzformációra projektként érdemes tekinteni, azaz egyszer elkezdem, és egy előre meghatározott dátumon vége is lesz. Az agilis átállás egy folyamatos munka, sosincs vége, mindig lehet fejleszteni, optimalizálni. A várva várt "Nirvána állapot" valószínűleg sosem fog eljönni, de sokat tehetünk azért, hogy minél közelebb kerüljünk a vágyott környezethez. Agilis átállás esetén alapfeltétel a vállalat vezetésének elköteleződése és teljes támogatása, feltétlen szakmai bizalma a napi értékteremtő munkát végző kollégák felé. Legalább ugyanennyire fontos, hogy a kollégák is teljes mellszélességgel be tudjanak állni az agilis átállás mögé és lássák ennek potenciális előnyeit, legyenek nyitottak rá, keressék benne a lehetőséget, és ne szegjék kedvüket a felmerülő kihívások. Ehhez elengedhetetlen az "agilis mindset", melynek elsajátításában - és az agilis átállás támogatásában is - mindenképp érdemes tapasztalt szakemberhez fordulni, gondolok itt harcedzett Scrum Masterekre és Agile Coachokra.
CW: Mindezt oktatja is, az IIR Hungary szervezésében tréningeket is tart. Aki részt vesz ezeken a programokon, milyen tudással gazdagodik?
Marton Péter: A 2 nap során szó van a biztonságos környezet kiépítéséről az agilis csapatokban, a szerepkörök tisztázásának fontosságáról és egy konkrét, ezt elősegítő gyakorlatról, a feedback adásáról és fogadásáról, mert a visszajelzés a leghitelesebb forrás a hatékony együttműködés felépítéséhez, illetve olyan elterjedt gyakorlatokkal is megismerkednek a résztvevők, mint a SMART célkitűzés, a Delegation Poker és a Moving Motivators gyakorlat. Ezek összességét a napi munkába beépítve sokat tehetünk azért, hogy nemcsak hatékonyabb, de élvezhetőbb is lesz majd a kollégák számára a munkahelyen töltött idő - legyen az személyes vagy online jelenlét.
Bemutatkozás
Marton Péter vagyok, 15 éve dolgozom az IT-szakmában. A pályámat szoftverfejlesztőként kezdtem, majd elég hamar a projektmenedzsment felé fordultam, mert erős késztetést éreztem arra, hogy "end-to-end" átlássam a folyamatokat, és megértsem az ügyfelek igényeinek hátterét, összefüggéseit is, ezzel biztosítva, hogy valóban a számukra legnagyobb értéket teremtő megoldásokat legyünk képesek megalkotni a kollégáimmal.
Eddigi karrierem során megfordultam néhány fős szoftverfejlesztő cégnél fejlesztőként és projektmenedzserként, nemzetközi szolgáltatóközpontokban ITIL folyamati szakemberként, illetve piacvezető telekommunikációs cégnél is Scrum Masterként/Agile Coachként. Jelenleg szoftverfejlesztési területen töltök be vezető pozíciót.
Ami minden eddigi munkahelyemen közös pont volt, az a valódi és folyamatos értékteremtés melletti elkötelezettségem, melyhez tapasztalataim szerint kiváló segítséget nyújthat az agilis megközelítés, illetve az agilis keretrendszerek alkalmazása. Persze kizárólag akkor, ha hatékonyan alkalmazzuk ezeket.
Főállásom mellett egy sikeres egyéni vállalkozást vezetek, melynek keretében a jövő agilis szakembereinek képzéséhez és az ebben a szakmában manapság jellemző munkaerőhiány mérsékléséhez igyekszem aktívan hozzájárulni, Scrum Masterek és Product Ownerek mentorálásával, illetve a munkaerőpiacon történő minél gyorsabb elhelyezkedésének segítésével, melyhez egy teljes körű karrierprogramot hoztam létre ScrumXpert márkanév alatt.
Emellett IT és agilis témájú konferenciák előadójaként is rendszeresen feltűnök, úgy, mint ITFest, AgiCon, ITBusinessClub.
Meggyőződésem, hogy agilis környezetben a szervezetben helyet kapott csapatok együttműködése is hatékonyabbá tehető, és online tréningek keretében igyekszem ehhez gyakorlati tanácsokat adni, a napi munkában valóban alkalmazható konkrét praktikákat megosztani a résztvevőkkel.
