Elmúltak már azok az idők, amikor a cég alkalmazottai kizárólag az iroda falai között tevékenykedtek. A mai munkavállalók - az új kommunikációs technológiáknak köszönhetően - nincsenek falak közé szorítva; gyakran otthonról, nemritkán másik országban, kontinensen végzik munkájukat. Mivel azonban még viszonylag újnak számít a virtuális csapatmunka, az egymással személyesen soha nem vagy nagyon ritkán találkozó alkalmazottak irányítása, a teamek menedzselése új kihívásokat hordoz.
Josh Fruhlinger, a CIO.com magazin munkatársa vállalatvezetőket kérdezett meg a virtuális csapatok működtetése során szerzett tapasztalataikról.
Egyike a legfőbb nehézségeknek, hogy olyan részlegek munkáját kell összehangolni, amelyek eltérő időzónában dolgoznak. Például a PhoenixNAP Global IT Services cég alkalmazottai Észak-Amerikában és Európában tevékenykednek, ezért a meetingek és megbeszélések nagy részét négyórás időablakban kell lebonyolítani, ami az amerikai munkanap elejére (7-től 11-ig) és az európai munkanap végére (délután 3-tól 7-ig vagy 4-től 8-ig) esik, mondja Ian McClarty, a vállalat elnök-vezérigazgatója. Csak így kerülhető el, hogy egyeseknek éjszaka kelljen dolgozniuk, bár néha ez sem kerülhető el.
Tetézi a gondokat, hogy az eltérő jogrendszerek miatt eltérő munkavégzési szabályok vonatkoznak a különféle országokban élő munkavállalókra. Így azután a PhoenixNAP többféle HR-rendszert kénytelen használni, és ezek nem kompatibilisak egymással.
Még ezeknél is komolyabb problémák adódnak abból, amilyen hatást a munkahelyi kultúrára gyakorol a távmunka. Mike Hansen, a Sonatype alelnöke szerint a magányosfarkas-jellegű tevékenységek megfelelő kezelés nélkül konfliktusokhoz vezethetnek. Ezért igyekeznek tudatosítani a távmunkások körében, hogy csapatmunkát várnak el tőlük, és nem engedik meg, hogy olyan mértékű elszigeteltségben dolgozzanak, ami veszélyezteti egy termék vagy szolgáltatás kifejlesztését. Hansen filozófiája dióhéjban: a távmunka nem azt jelenti, hogy valaki egyedül dolgozik, hanem a távolról folytatott együttműködésről szól.
Néha meg kell beszélni
Az együttműködés alapja a kommunikáció, és ennek megvalósítása gyakran okoz problémát a virtuális csapatoknál, osztja meg tapasztalatait Marty Puranik, az Atlantic.Net vezérigazgatója. Bár rengeteg kommunikációs eszköz áll rendelkezésre, ezek nagy része szövegalapú. Puranik szerint a testbeszéd hiánya miatt az emberek nem tudják pontosan eldönteni, hogy a másik fél valójában mit mond. A csapattagok mások közleményeit olvasgatják, és sokszor félreértik az abban lévő üzeneteket. Ennek eredményeképpen a csapat szétszakadhat, mivel egyesek kiközösítettnek érzik magukat, ami végül a teljesítmény csökkenéséhez vezet. Elengedhetetlen tehát a világos kommunikáció, és a csapat vezetőjének dolga, hogy ne legyenek félreértések. Bármi kétség adódik, fel kell venni a telefont, és tisztázni a helyzetet. Talán még ennél is jobb a videóhívás, ugyanis ha látjuk az illető arcát, sokkal személyesebbé válik a beszélgetés.
Ron Schlecht, a BTB Security ügyvezető partnere szerint szükség van rendszeres személyes találkozókra, még akkor is, ha ritkán kerül sor rájuk, mert ezek segítenek erős, távolról is hatékonyan gondozható kapcsolatokat kialakítani.
Információs túlterhelés
További kihívást jelent a virtuális csapatok menedzselésekor, hogy bár rengeteg nemhivatalos találkozó és irodai csevegés keretében zajlik információcsere, a virtuális csapatok egyes tagjai mégsem jutnak hozzá a munkájukhoz szükséges minden információhoz, tudjuk meg Krish Ramienitől, a Fireflies.ai társalapítójától és vezérigazgatójától.
A Slack egyre népszerűbb kapcsolattartási eszköze a távoli csapatoknak, azonban túl sok információval árasztja el az embereket. - Amikor a Slack állandóan be van kapcsolva, túl sok riasztást kapnak a résztvevők, és túl sok mindent kell észben tartaniuk. Egy húszfős Slack csatornán könnyen eltemetődnek az információk, állítja Ramieni. A szakember szerint a megoldás az, ha mindent dokumentálunk, akár az irodában dolgozunk, akár otthon. Még ha csupán ötsoros listát készítünk is, ezt a feljegyzést archiválni kell, és el kell juttatni minden érintetthez, majd a következő találkozót ennek a memónak a felolvasásával kell kezdeni.
Ezzel a módszerrel rengeteg időt takaríthatunk meg, mivel azonnal nekiláthatunk az érdemi munkának ahelyett, hogy fél óráig azzal kelljen foglalkoznunk, hogy mindenki képbe kerüljön. A dokumentumok ódivatúnak tűnhetnek a végtelen streamek és adatfolyamok korában, Ramieni azonban úgy véli, hogy alapvető fontosságúak a vállalat sikere szempontjából. Egy dokumentumot ugyanis sokkal egyszerűbb nyomon követni, mint egy üzenetet felkutatni a Slackben, állítja.
Megtalálni a hangot
A kaliforniai LogiGear cég nagy csapatot foglalkoztat Vietnamban. Az ázsiai országban létrehozott innovációs laboratóriumról szóló blogbejegyzésükben arról számoltak be, hogy a projekt végrehajtása során kulcsfontosságú volt annak biztosítása, hogy az otthoni irodájukban dolgozó munkatársak megőrizhessék önállóságukat. Michael Hackett, a vállalat alelnöke szerint abszolút tudatosan döntöttek arról, hogy nem fogják mikromenedzselni őket. Az offshore csapat mindent jóvá akart hagyatni a központtal, még a projekt elnevezését is fentről várták. De a vezetőség úgy döntött, hogy a csapat saját hatáskörében határozza meg működése módját, mert ez segíti elő igazán az innovációt. Természetesen elvárták a csapattól a folyamatos visszajelzést. Hackett úgy véli, sok alkalmazott számára az egyensúlyt az jelenti, ha megmondják neki, hogyan legyen kreatív és innovatív. Vállalatánál a Szilícium-völgyre és Amerikára jellemző laza, de informatív jelentési megközelítés meghonosítására törekednek.
A kisebb jobb lehet
A CIO.comnak nyilatkozó vezetők némelyike megváltoztatta vállalata szervezeti felépítését a szétszórt csapatok struktúrába integrálása érdekében.
Zack Schwartz, az OpenWater vezérigazgatója elmondta: vállalatánál kétféle tevékenységet - projektmenedzsment és ügyféltámogatás - végez az üzemeltetési részleg, amely kezdetben két alrészlegre volt osztva. Ez a megoldás kiválóan működött egy ideig, ahogy azonban a vállalat növekedett, repedések jelentek meg a szerkezeten. A két alrészleg közötti kommunikációhoz a Stacket, a Trellót és a join.met használták, ez azonban nem volt elég. A legnagyobb problémát az okozta, hogy nem tudták, végül is ki felelős az ügyfelek sikeréért: a projektmenedzsment vagy a támogatás. A probléma csak súlyosbodott olyan szituációkban, amikor az ügyfelek további termékeket vagy szolgáltatásokat vásároltak. Kihez kell ezeket bekönyvelni?
Tavaly úgy döntöttek, átszervezik a vállalatot, és az alkalmazottakat kis csapatokban helyezik el, amelyekben mind a projektmenedzsmenttel, mind a támogatással foglalkozók helyet kaptak. Ahelyett, hogy a két részleg közötti kommunikáció megteremtésével bajlódnának, a munkavállalóknak a saját csapatuk tagjaival kell egyeztetniük, ami a tapasztalatok szerint sokkal hatékonyabb. Ráadásul a kis csapatok egyszerűen átméretezhetők, és gyorsan létrehozhatók új csapatok, ha további alkalmazottakat vesznek fel.
