Ahol utódlástervező program működik, ott kiemelkedő képességű munkatársak felvételével tehetségorientált vállalati kultúrát alakítanak ki. Arra összpontosítanak, hogy továbbfejlesszék az alkalmazottak szakértelmét, hogy idővel felkészülten tudják betölteni a megüresedő vagy a fejlődés eredményeképpen létrejövő új vezetői pozíciókat. Számítanak arra, hogy valamelyik vezető nyugdíjba megy, megbetegedik, váratlanul kilép vagy elbocsátják. Az utódlástervezés a biztosíték arra, hogy ilyenkor a megfelelő szakember azonnal a helyére tudjon lépni, így a személyi változás nem okoz működési zavarokat.
Ugyanakkor az utódlástervezés lényege nem az, hogy valakit felkészítenek egy adott pozíció betöltésére. Ezt a folyamatot helyettesítéstervezésnek hívják. Az utódlástervezés keretében tehetséges munkavállalókból létrehozott nagylétszámú csoportban a legkülönfélébb szervezeti szinteken tevékenykedő, a kulcspozíciók betöltésére felkészült alkalmazottak rendelkeznek azokkal a szakértelmekkel, energiával és vezetői képességekkel, amelyek alkalmassá teszik őket a legkülönfélébb szintű pozíciók betöltésére. A helyettesítéstervezés ezzel szemben lineáris folyamat, melynek során egy-egy munkatársat felkészítenek egy-egy adott felsővezetői pozíció betöltésére, míg az utódlástervezés tehetségek elitcsapatának kialakításból áll.
Sarah K. White, a CIO.com portál munkatársának cikke alapján összefoglaljuk, miképpen működik a hatékony vállalati utódlástervezés. Bár a folyamat vállalatonként eltérő, léteznek olyan általános szabályok, amelyeket a sikeres stratégia kialakítása érdekében célszerű követni:
* Azonosítsuk a szervezet legfontosabb pozícióit, amelyeket gyorsan újra be kell tölteni, ha az adott alkalmazott távozik a vállalattól!
* Határozzuk meg minden egyes pozíció esetében a fő felelősségeket, kompetenciákat és követelményeket, valamint azt, hogy milyen személyiségjegyekre van leginkább szükség a betöltésükhöz!
* Megalapozott kritériumok alapján értékeljük a jelölteket annak megállapítására, hogy kik lesznek majdan alkalmasak vezetői pozíciók betöltésére!
* Hozzuk létre a kulcspozíciók betöltésére alkalmas, tehetséges munkatársak csoportját!
* Fejlesszük tréningekkel ezen alkalmazottak szakértelmét, és adjunk nekik olyan feladatokat, amelyekkel értékes tapasztalatokat szerezhetnek annak érdekében, hogy felkészültek legyenek, amikor sor kerül az előléptetésükre!
Kell a stratégia
Fontos, hogy legyen olyan stratégia, amely felvázolja, miképpen fog megvalósulni az utódlástervezés a vállalatunknál. A cél, hogy az utódlás zökkenőmentes legyen, ne legyen rossz hatással a termelékenységre és a morálra. A stratégiai vázlatnak legalább az alábbiakat tartalmaznia kell:
* Minden releváns vállalati információt, beleértve az utódlási terv elkészítésének dátumát.
* Az eligazodást segítő tartalomjegyzéket.
* Az utódlási terv összefoglalóját, mit akar elérni a szervezet a stratégiával.
* Minden olyan vezetői és nem vezetői pozíció felsorolását, amely alapvető fontosságú az üzletmenet szempontjából, vagy nagy hatással van a vállalatra.
* Azoknak a pozícióknak a felsorolását, amelyek az elkövetkezendő pár évben nyugdíjba vonulás miatt várhatóan megüresednek. Ha olyan iparágban tevékenykedünk, ahol nagy a verseny, vegyük figyelembe az elcsábítás következtében elszenvedett veszteségeket is!
* Azoknak a potenciális jelölteknek a felsorolását, akik alkalmasak vezetői vagy más fontos pozíciók jövőbeli betöltésére.
* A jól teljesítő munkatársak képzésére hivatott tréningeket és karrierfejlesztési erőfeszítéseket.
* Minden fontos jogi dokumentumot (szerződések, partneri és más megállapodások).
Legjobb gyakorlatok
Kiváló lehetőséget kínál az utódlástervezés az informatikai vezetők új generációjának kitermelésére. Az utódlási tervnek figyelembe kell vennie a jelenlegi és jövőbeli üzleti kihívásokat és kritikus szakértelmeket, az összes technológiai kompetenciát, továbbá hatékony karrierfejlesztési stratégiát kell tartalmaznia. Az utódlástervezés több lépésből áll, de négy olyan alapvető célkitűzés létezik, amelyet meg kell valósítania:
* Azonosítsuk azokat a képzett jelölteket a szervezeten belül, akik a jövőben több felelősséget lesznek képesek a vállukra venni!
* Miután megtaláltuk a tehetségeket, összpontosítsunk képességeik és szakértelmük fejlesztésére!
* Tegyük elkötelezetté a vezetőséget a tehetséggondozás területén, hogy támogassák azokat a munkatársakat, akik nagy potenciállal rendelkeznek!
* Készítsünk adatbázist a jelöltekről, így gyorsan megtörténhetnek a kinevezések, ha kulcspozíciók üresednek meg!
Előnyök
Kis cégeknél épp olyan fontos az utódlástervezés, mint a nagyvállalatoknál. A kisebb költségvetéssel, kevesebb erőforrással és alkalmazottal működő kkv-knál segít elkerülni a munkafolyamatban fellépő zavarokat. Ez különösen igaz a tulajdonos által működtetett vállalkozásokra, ha a tulajdonos kiszáll az üzletből vagy eladja a céget. A nagy szervezeteknél azért fontos az utódlástervezés, mert nagyobb a tét, és egy fontos vezető váratlan távozása káoszba taszíthatja a vállalatot. Egy komplex szervezeti struktúrában kell lennie annyi tehetséges alkalmazottnak, hogy a vezetőváltások ne okozzanak különösebb galibát.
A Steve Jobs alapította Apple Universityn azt tanítják a vállalat alkalmazottainak és vezetőinek, miképpen építette fel a legendás alapító a vállalatot, és hogyan kell Steve Jobsként gondolkodni. A titokzatosság övezte intézmény biztosítja a szervezet konzisztens működését, aminek bizonyítéka volt az is, hogy Jobs távozása után Tim Cook zökkenőmentesen vette át az irányítást.
Az IBM 2011-ben Samuel J. Palmisano távozásakor demonstrálta utódlástervezési stratégiáját. A Kék Óriás első női vezérigazgatója, Virginia Rometty készen állt a váltásra. Több mint 30 éve dolgozott a cégnél, így kiterjedt ismeretekkel rendelkezett a vállalati kultúráról és az üzleti folyamatokról. Ennek eredményeképpen az átmenet könnyű volt, a szervezeti változás ellenére nem esett vissza a cég teljesítménye.
A jövő
Kulcseleme az utódlástervezésnek a tehetségfejlesztés. Ki kell dolgozni, hogy a kiválasztott jelöltek elkötelezettsége és motivációja hogyan tartható fenn. Jelenleg főként a millenniumi generáció tagjaiból válogatnak. A Gallup felmérése szerint a teljes munkaerő 38 százalékát teszik ki e generáció tagjai, és ők fogják betölteni a vezetői pozíciókat, amikor a baby boom generáció tagjai nyugdíjba mennek.
A kutatási jelentés arra hívja fel a figyelmet, hogy ha a szervezetek nem képesek kielégíteni a millenniumi munkavállalók igényeit, azok nagy valószínűséggel függetlenítik magukat, és állandóan keresik majd az új lehetőségeket. A generációhoz tartozó amerikai válaszadók 60 százaléka nyilatkozott úgy, hogy jelenleg új állást keres. Régebben a munkavállalók számára elsősorban a fizetés, a megelégedettség, a jó főnök és az évenkénti értékelés volt a fontos, manapság viszont sokkal inkább célorientáltak, fejleszteni kívánják a szaktudásukat, és mentorral szeretnének dolgozni. Kevésnek tartják az évenkénti értékelést, arra van szükségük, hogy folyamatosan megvitassák a projektek állását, valamint törekednek a munka és a magánélet egészséges egyensúlyának megteremtésére. Jó hír továbbá, hogy a millenniumi generáció tagjai szívesen tanulnak és fejlődnek jó menedzsment irányítása alatt. Érdeklődésüket felkeltő és fenntartó munkát akarnak végezni, és tudni akarják, van-e lehetőség az előrelépésre. A munkatársak ambícióinak megismerése könnyebbé teszi a tehetségfejlesztést és a felkészítést a vezetői pozíciókra a modern munkahelyeken.
