Közgazdászok, tudósok, informatikusok, piackutatók és -elemzők, szakírók egybehangzó véleménye szerint lényegesen hatékonyabb működést, új üzleti területek feltárását eredményezheti, ha a piaci szereplők digitális alapokra helyezik működésüket, és ennek megfelelően alakítják át szervezetüket. E hasábokon is sok szó esett a digitális transzformáció előnyeiről és az ahhoz fűzött reményekről. Ám a nagy felhajtás és az informatikai infrastruktúra évtizedek óta tartó fejlesztése ellenére kevés vállalat mondhatja el magáról, hogy máris megüti az elvárt szintet.
Testvérlapunk, a Computerworld idei technológiai kutatásában 196 megkérdezett informatikai igazgató, vezető és felelős közül mindössze 11 százalék nevezte vállalatát százszázalékosan digitálisnak, 40 százalék szerint jó úton haladnak efelé, azaz már legalább felerészt digitálisan működik a szervezetük. Ezzel szemben 49 százalék szerint még félúton sem járnak, s ha osztályozniuk kellene a digitális átalakulás érdekében tett erőfeszítéseiket, a megkérdezettek fele közepest vagy annál rosszabb jegyet adna maguknak.
Meglehetősen nagy az egyetértés az elemzők és az üzleti vezetők között abban, hogy versenyképességük megőrzése érdekében a vállalatoknak végig kell menniük a digitális átalakulás útján. Csakhogy a transzformációnak nincs általános érvényű menetrendje, nem könnyű megmondani, hogy az adott szervezet mikor éri el a digitalizáció kellő szintjét. Mindezek mellett ott vannak még az anyagi korlátok - a kezdeményezés beindításához és végigviteléhez szükséges szakemberek hiányáról vagy a szervezeti átalakulást hátráltató hozzáállásról, a digitális átalakulás mibenlétéről és feltételeiről szóló tévhitekről nem is beszélve.
Tapasztalt főinformatikusok és ipari elemzők segítettek a Computerworld munkatársainak a digitális átalakulást övező mítoszok eloszlatásában.
1. tévhit: Mindent át kell alakítani
A digitális átalakulás nem azt jelenti, hogy cégünk online vállalattá válik - mondja Larry Wolff, az Ouellette & Associates Consulting vezérigazgatója, volt CIO. Sokkal inkább azt, hogy a technológiát a hatékonyság és eredményesség javításán túlmenően az üzleti működés átalakítására és új üzleti lehetőségek feltárására is használjuk. Alapvetően azonban nem változtatja meg a meglévő modellt.
Példának a 90 éve alapított O.C. Tanner éremkészítő céget hozza fel, amely kezdetben iskolai pecsétgyűrűket, majd érdemrendeket és kitüntetéseket gyártott.
Amellett, hogy ilyeneket ma is gyártanak és forgalmaznak, tevékenységüket a munkatársak érdemeit nyilvántartó és az ügyféltoborzást, a munkaerő megtartását segítő szoftverek fejlesztésével egészítették ki.
Bár mostanra a szoftvertermék került a kínálat középpontjába, a cég nem hagyott fel a hírnevét megalapozó érmék előállításával sem, de a piaci rés tágításával keresi az újabb bevételi forrásokat. A digitális átalakulás nem jár feltétlenül az üzlet átalakulásával - mutat rá a példa alapján Wolff -, sokkal inkább azt jelenti, hogy a meglévő erősségeket kell fejleszteni és jobban kihasználni.
2. tévhit: Egyedi projekt
A fényes és gyors sikerek mögött többnyire kitartó, hosszú munka áll. Nincs ez másként itt sem - mondják a szakértők. Az informatikai vezetők nem egy bizonyos műszaki megoldás bevezetésével érik el azt a bizonyos mérföldkövet, hanem az elavult technológiák fokozatos leváltásával, a versenyképességet javító, új, fejlődő technológiák felfedezésével, a megfelelő építőelemek kiválasztásával, beillesztésével.
A bankvilág is apránként jutott el a csekktől és a készpénztől a mobiltelefonos tranzakciókig. Bár az átalakulás forradalminak tűnik, valójában több mint két évtizedig tartó, fokozatos fejlődésről beszélhetünk - mutat rá Paul Willmott, a Digital McKinsey egyik vezetője.
Jelenleg is tart a japán számítógépgyártó óriás, az NEC átalakulása hardvergyártóból informatikai szolgáltatásokat nyújtó vállalattá. Felhőszolgáltatásokhoz, IoT-megoldásokhoz, újabban pedig mesterséges intelligenciához és robotikához fűződő tapasztalataikból merítettek az átalakulás során - mondja a cég főinformatikusa, Renée McKaskle. A technológiai fejlődés gyorsasága miatt a CIO körüli csapat is kénytelen nagyobb sebességre kapcsolni, de a munkának sosem érhetnek a végére.
3. tévhit: Az IT egyedül megoldja
Röviden: egyedül nem megy. A digitális transzformációt általában az informatikai szervezet irányítja, de szükségük van az üzleti oldal fogékonyságára is. Hitelesnek és tiszteletet érdemlőnek kell lenniük az üzleti vezetés szemében, másképpen nem jutnak egyről a kettőre - fogalmaz Wolff.
Az informatikai érettség mutatóit kidolgozó Ouellette & Associates négy stációt különböztet meg. Az első kettőt az a vállalat teljesíti, amelynél az IT-részleg alapszolgáltatásokat, illetve megbízható megoldásokat biztosít, míg a harmadik szinten az üzleti értékek stratégiai partnereként szolgál, végül a negyedik szintet akkor teljesíti, ha innovatív módon elébe tud menni az elvárásoknak. Wolff úgy véli, a negyedik szintre lépett vállalatoknál az informatika azért képes átformálni a szervezetet, mert kellő rálátással rendelkezik az üzleti folyamatokra, ez alapján jövőképet tud felvázolni, és a vállalat előtt álló jövőről szóló elképzeléseit be is tudja mutatni a vezetésnek. Az ilyen IT-részleg nem a vezetői értekezletek meghívott résztvevője, hanem azok megszervezője.
Az informatika ma már egyet jelent az üzlettel; elválaszthatatlanok - fogalmaz az Arizona állambeli Maricopa megye főinformatikusa. Műszaki csapatával bármikor, bárhonnan elérhető hasznos szolgáltatásokat nyújtanak a felhasználóknak. Egy helyi vállalat a megyei informatikus csapat által gyűjtött adatok alapján fejlesztett új termékeket, amelyek több millió dollárral növelték bevételeit - meséli a CIO.
Sok iparágban évekig a pazarlás csökkentésének, a jövő kiszámíthatóbbá tételének végső eszközeként tekintettek a technológiai beruházásokra, és azok be is váltották a
hozzájuk fűzött reményeket. A vállalatok többségénél azonban a technológia a háttérben maradt, támogató szerepet töltött be - fejtegeti Bill Briggs, a Deloitte főtechnológusa, aki szerint a mai CIO-k és C-társaik kénytelenek tudomásul venni, hogy a technológia és az üzlet mára elválaszthatatlanul összefonódott.
- Az üzleti stratégiát nem lehet különválasztani a műszaki stratégiától - mondja -, hiszen arra épül a növekedés, a vállalkozás jövője a technológiába van belekódolva.
4. tévhit: Az IT készen áll
Vízió nélkül természetesen nem lehet nekivágni az átalakításnak, de a nagy elképzelésekkel sem jutunk messzire, ha nem áll rendelkezésre a szükséges informatikai infrastruktúra, és nem vagyunk a tervek megvalósításához szükséges képességek birtokában. A texasi Overhead Door CIO-ja, Larry Freed saját szemével látta az utóbbi években, hogyan gátolják meg az öröklött rendszerek és az idejétmúlt mentalitás a vállalatot abban, hogy a digitális kor kihívásainak megfelelően integrált eszközökkel javítsa a kiszolgálás minőségét és az ügyfélélményt.
A cégnél 2012-ben születtek meg a tervek, amelyek alapján a régi, elkülönült rendszereket Oracle E-Business csomaggal készültek felváltani, hogy a gyártást, értékesítést, beépítést és a garanciális tevékenységeket egyetlen közös, komplex rendszerbe foglalják. Az átállás célja az üzleti folyamatok egyszerűsítése, a bevétel és a nyereséges működés, egyszóval a teljesítmény mérhetőségének javítása volt.
Üzleti partnereik - viszonteladók, nagy- és kiskereskedők, magánvevők - számára egyaránt elérhető, könnyen kezelhető interaktív portált kívántak létrehozni, amely ugyanakkor a raktározási, készletezési munkához is adatokat szolgáltat a garázsajtókat gyártó vállalatnál. Freed szerint a technológiai átalakítás kezdetben a folyamatok fejlesztéséről, a hatékonyság és termelékenység javításáról szól. Jól megválasztott megoldás birtokában azonban a vállalat olyan adatokat is le tud szűrni és elemezni, amelyek alapján bővítheti üzleti lehetőségeit, például képes azonosítani a karbantartást igénylő vagy további megrendelést fontolgató ügyfeleket.
Freed biztos abban, hogy az elmúlt években befektetett munkával a 96 éves múltra visszatekintő vállalatnak sikerült javítania a vásárlói élményt és kitágítania a lehetőségeit.
- A verseny erős, és ha mi nem lépünk előre, lépnek a versenytársaink - mondja.
Elemzők, tanácsadók és szervezetük átalakításában részt vett CIO-k egybehangzó véleménye szerint megfelelő építőelemek nélkül lehetetlen végigvinni az átalakítást. Meg kell szabadulni az elavult rendszerektől; be kell fogadni a felhős és analitikai eszközökhöz hasonló újdonságokat; olyan műszakiakkal kell erősíteni a csapatot, akik képesek kreatívan gondolkodni az üzleti megoldásokról; végül olyan kultúrát kell kialakítani, amely képes tartani a lépést az üzlettel és vállalni a kockázatot a DevOps és más metodológiák alkalmazásával. Erre bizony még nem sok IT-csapat áll készen.
A digitális átalakításhoz magára a technológiára kell összpontosítani, de itt sokan elakadnak - mondja Seth Robinson, a CompTIA iparági elemzőcég vezető elemzője. Persze fontosak a műszaki megoldások, de túl is kell látni azokon. Alapos technikai ismeretek kellenek ahhoz, hogy amikor például az adatbiztonságot, a személyes adatok védelmét vagy a megoldás hasznosságát firtató kérdések merülnek fel, világos válaszokat tudjon adni rájuk a bevezetést szorgalmazó szakember.
A digitális átalakulás érdekében tett erőfeszítéseket értékelve a megkérdezett szervezetek többsége alacsony pontszámot adott magának. A Computerworld felmérésében szereplők közül mindössze 6 százalék osztályozta magát ötösre,
hozzátéve, hogy a transzformációban a többség előtt járnak. 39 százalék négyesre értékelte előrelépéseit, szintén 39 százalék közepesre, 11 százalék elégségesnek ítélte előrehaladását, míg 5 százalék egyáltalán nem jutott előbbre.
5. tévhit: A CIO szerepe stabil
Tény, hogy a DX motorja a CIO, a Deloitte azonban arra a következtetésre jutott, hogy igen sok főinformatikus nem áll készen erre a szerepre. Három kategóriát különböztetnek meg a tanácsadó cégnél. Az elsőbe tartozik a megbízható üzemeltető, amikor a CIO a hagyományos módon a hatékony működésért felel. A második kategóriába az a CIO tartozik, aki stratégiai szereplője, egyenrangú partnere az üzletmenet irányítójának. Végül a harmadik fajta informatikai igazgató a változtatás kezdeményezője, fő hajtóereje. A Deloitte szerint egyelőre a CIO-k zöme az első csoportba tartozik, bár a harmadikat kellene megcélozniuk.
Az informatikai vezetőknek látnokoknak kell lenniük, ellenkező esetben műszaki karbantartókká, CDO-kká fokozzák le őket, miközben a vállalatnál mások veszik kezükbe az átalakulás levezénylésének izgalmasabb feladatait. Ezt nem kellene hagyniuk - mondja Scott Strickland, az audió- és videókészülékeket gyártó Denon-Marantz Electronics főinformatikusa. Amikor az értekezleten elővezetjük a menedzsmentnek, a termékfejlesztés, a marketing és az értékesítés képviselőinek, mi újat hozhat a technológia a cég életében, nem fognak átlépni a fejünk felett.
Más CIO-khoz hasonlóan Strickland is azt vallja, hogy az idők folyamán bevezetett újgenerációs megoldások gyökeresen átalakították az ügyfélkiszolgálást és a termékfejlesztést. Kiemeli ezek közül a dolgok internetét, hiszen a cég termékeinek többsége ma már IoT-képes eszköz, amelyeket a vevő a dobozból kibontva rögtön regisztrálni tud a gyártó honlapján. Ennek köszönhetően pedig a gyártónak közvetlen kapcsolata van a vevőivel, amihez hasonlóról a múltban, amikor az ügyfelek csak a kereskedőkkel álltak kapcsolatban, álmodni sem mertek.
Friss példával illusztrálja a szórakoztató elektronikai termékeket gyártó cég főinformatikusa, miként változott meg ez a kapcsolat. Egyik hangsugárzójuknál típushibát fedeztek fel. Kihasználva a beépített IoT-kapcsolatot, valamennyi terméken le tudták futtatni a tesztet - beleértve azokat is, amelyek már a vásárlókhoz kerültek. A teszten háromszáz hibás darab akadt fenn. A vállalat a hibás készülékek helyett cseredarabot küldött, mielőtt még a vevők észrevették volna a hibát, egyúttal értesítette őket a problémáról.
Egy másik alkalommal az IoT-kapcsolatban lévő készülékektől beérkező adatok elemzése vezetett érdekes eredményre. Amikor a vevők üzembe helyezik a Denon-Marantz hangsugárzóit, és feljelentkeznek a gyártó hálózatára, nevet adhatnak az egyes készülékeknek. A cégnél arra figyeltek fel, hogy sok ügyfelük választja a "fürdőszobai hangfal" nevet. A cégnél komolyan vették az információt, és kifejlesztettek egy új, vezeték nélküli, vízálló és páratűrő hangsugárzó típust. Mi több, ennél is tovább mentek, és az IoT-platformon keresztül felvették a kapcsolatot minden olyan vevőjükkel, aki a hangsugárzó elhelyezésének feltüntetésével regisztrálta a termékét, és értesítették őket az új modell piaci bevezetéséről.
- Amikor mindezt összerakja az ember, átérzi az átalakulást - mondja Strickland. Érezni lehet, hogy a világ megváltozik, és a változás egyre folytatódik. Ez benne a lényeg. A CIO-knak rá kell tudniuk mutatni az új megoldásokra, és arra, hogyan lehet azokat alkalmazni. Előfordulhat, hogy tévednek, de az útkeresést nem lehet abbahagyni.
A PwC idén februárban kiadott tanulmánya (Global Digital IQ Survey) arra a megállapításra jutott, hogy 2216 informatikai és üzleti vezető közül csupán minden második vállalatánál értékelték erősnek a cégnél meglévő digitális intelligenciát, ami 14 százalékos visszalépés az előző évi eredményhez képest. A tanácsadónál is elismerik, hogy nem könnyű dolog feltárni a szervezetnek a technológiában rejlő lehetőségek ki- és felhasználására való képességeit.
Nem annyira a lemaradásról van szó, mint inkább arról, hogy a nagyvállalatok nem tudnak lépést tartani az egyre gyorsabb átalakulással. Előretekintve pedig azt látjuk, hogy többségük nem áll készen a következő és az azt követő lépésre, miközben a technikai megoldások egyre újabbakkal kombinálódnak és lendülnek tovább, és látszólag egyik napról a másikra alakulnak ki és szűnnek meg újabbnál újabb üzleti modellek.
