Ahogy az IT-részlegeknek egyszerre kell hozniuk az üzleti eredményeket és kezelni a kiadásokat, egyre fontosabbá vált a CIO-k számára beosztottjaik termelékenységének mérése. A problémát az okozza, hogy ehhez sokáig nem állt rendelkezésre hatékony eszköz. Bár sok informatikai vezető saját megközelítést alkalmaz a teljesítmény értékelésére, egyes startup-cégek úgynevezett munkaerő-elemző megoldásokkal igyekeznek a segítségükre sietni, olvashatjuk Clint Boultonnak a CIO.com portálon megjelent cikkében.
Mintha gépeket mérnének
Minden egyes szerver vagy tárolótömb üzemeltetési költségét össze lehet vetni az általuk termelt értékkel, néhány informatikai vezető azonban arra is kíváncsi, milyen teljesítményt nyújtanak alkalmazottaik. A munkavállalók teljesítményének szembeállítása a rájuk fordított kiadásokkal olyan feladat, amelynek megoldásával régóta küszködött a Tyson Foods technológiai vezetője, Scott Spradley, mivel a csirkefeldolgozó óriásnál minden pozíció más és más. Jelentősen eltér egymástól például egy adattudós és egy szoftvermérnök értékaránya.
Mindeddig a vállalatok nagy tanácsadó cégeknek fizettek hatalmas, olykor több millió dolláros összegeket munkavállalóik teljesítményének értékeléséért. A professzionális tanácsadók árnyékként követték az alkalmazottakat heteken vagy hónapokon keresztül, jegyzeteket és értékeléseket készítettek, ajánlásokat fogalmaztak meg.
E megközelítés hasznossága kérdőjeleződött meg, miután a digitális technológiák felforgattak minden üzleti szektort. Egész egyszerűen megváltozott a munka természete. Tíz évvel ezelőtt a vállalatok vízesés módszerű ciklusokban fejlesztették a szoftvereket, 18-24 hónapot vett igénybe egy-egy termék kifejlesztése, amely csak szerencsés esetben elégítette ki maradéktalanul a megrendelő igényeit. Ma a vállalatoknál agilis csapatok készítik a szoftvereket egy-két hetes sprintekben, a programozók és UX-dizájnerek együtt dolgoznak a termékmenedzserekkel és üzleti elemzőkkel. Ezeket a munkafolyamatokat a leglelkesebb tanácsadók sem tudnák követni. A CIO-knak új eszközökre van szükségük ahhoz, hogy a teljesítményt az üzemelési folyamatok szintjén tudják mérni.
Saját módszerekkel
Sok CIO a "csináld magad" megközelítést követi a munkaerő-elemzés terén. Julia Davis az Aflac informatikai vezetőjeként alapvető módszertant dolgozott ki a teljesítmény mérésére: azt vizsgálta, hogy a teljes munkaidőben dolgozó alkalmazottak hány feladatot végeztek el egy hónap alatt. A feladatok széles skálán mozogtak, a help desktől érkező kérések (például egy nyomtató megjavítása) teljesítésétől kezdve a kódváltoztatásokig. De amikor Davis az alkalmazásfejlesztést próbálta elemezni, problémát okozott számára az agilis csapatokban dolgozó személyek teljesítményének mérése. Azonban az Aflac "önszabályozó" agilis csapatai ügyeltek a határidők betartására és a csapattagok pályán tartására, mondta Davis, aki tavaly távozott a cégtől.
Az elmúlt két évben a TD Ameritrade belső módszertant és eszközt (Go Live-nak nevezték el) használt az agilis csapatok üzleti funkcionalitásának mérésére egy adott sprintben, tudjuk meg Vijay Sankarantól, a vállalat CIO-jától. Kezdetben a Go Live az appok által nyújtott szolgáltatások számát mérte, azóta azonban kiterjesztették a funkcióját minden egyes munkatárs teljesítményének és termelékenységének értékelésére: azt vizsgálják, idővel emelkedik-e ezek mértéke.
Felbátorodva az eredmények láttán, Sankaran csapata kiterjeszti a Go Live hatókörét az alkalmazások különféle várakozási állapotainak vizsgálatára, ahogy az alkalmazások végigmennek az agilis fejlesztési cikluson. A Go Live górcső alá veszi az applikáció fejlesztését a koncepció kialakításától kezdve a kód megalkotásán át a termék leszállításáig. Időközben a csapat létrehozott egy Objective and Key Results (OKR) nevű mérési módszertant is a teljes fejlesztési folyamat optimalizálására.
Annak elemzésére, hogy a TD Ameritrade miképpen használja a szoftvereket és hardvereket, Sankaran bevezeti az egyre népszerűbb technológiai üzleti menedzsment (technology business management, TBM) módszertant is, amellyel az IT-részleg a rendelkezésére álló pénzeszközökből a lehető legnagyobb üzleti értéket állíthatja elő.
Külső megoldások
Régebben a vállalati IT-részlegek táblázatokban vezették az értékeléseket, azóta sokan térnek át az Apptio által fejlesztett TBM elemzőszoftver használatára, amelyet felkészítettek a munkaerőköltségek kordában tartásának nehéz feladatára is. Felismerve, hogy a munkaerőköltségek a vállalati technológiai költségek 50 százalékát teszik ki, az Apptio tavaly elindította az Agile Insights nevű SaaS-megoldást, amely az érték-előállítást, a minőség költségét és a munkaerő kihasználását méri.
Más startup-cégek is belépnek a területre. A Fin Analytics olyan szoftvert fejleszt, amely segít jobban megérteni a vállalatoknak, hogy a munkavállalók miképpen teljesítik napi feladataikat. A Kleiner Perkins, az Accel és a CRV támogatását élvező vállalat egy Chrome böngésző plugint árul, amely rögzíti az alkalmazottak egérműveleteit, webes kattintásait és böngészés közbeni viselkedését, tudjuk meg Sam Lessintől, a Fin társalapítójától. Nyomon követi az alkalmazáshasználatot is, például azt, hogy az alkalmazottak mennyi időt töltenek a Slackben, vagy mennyi ideig tartott számukra egy prezentáció elkészítése.
A Fin szoftvere statisztikai dashboardokon prezentálja az összegyűjtött információkat, rámutatva azokra a fontos összefüggésekre, amelyek alapján a vezetők hatékonyan coacholhatják a csapattagokat.
Lessin szerint a folyamatszintű megközelítés a termelékenység és teljesítmény javítására jelentősen eltér a legtöbb analitikai megoldástól, amelyek az üzleti kimenetelt mérik többek között a vásárlói elégedettség mérésével. Egyik sem megy olyan mélyre a folyamatok vizsgálatában, hogy pontosan megértse, miképpen befolyásolják munkánk eredményességét azok a dolgok, amiket csinálunk, teszi hozzá a szakember. A Fin megoldását több tucatnyi ügyfél használja már.
Egészséges szkepticizmus
A munkaerő termelékenységének számszerűsített megközelítése vet fel problémákat. Anna Frazzetto, a Harvey Nash technológiai vezetője felidézi, hogy tíz évvel ezelőtt milyen erőfeszítéseket tettek a vállalatok a programozók hatékonyságának meghatározására. - Az egyik programozó 1000 kódsorral ír meg egy widgetet, míg egy másiknak 200 sor is elég ugyanannak az eszköznek az elkészítéséhez. Ha azonban a 200 soros widget több hibát tartalmaz, a hatékonysági tényező nem mond semmit a teljesítményről.
Nehéz összehasonlítani különböző termékeken dolgozó csapatok teljesítményét is, állítja Bill Swanton, a Gartner elemzője. A nehézségi fok jelentősen eltérő lehet, egy adott terméken dolgozó UX-dizájnert nem lehet ugyanúgy értékelni, mint egy másik terméken dolgozó másik dizájnert. Vagy például egy AI-algoritmus fejlesztésekor nem sok értelme van megkérdezni, hány kódsort írtál ma?
Ráadásul Swanton szerint az egyes alkalmazottak teljesítményét mérő CIO-k azt az érzést kelthetik a munkatársakban, hogy a csapatmunkát romboló módon próbáljuk meg jutalmazni vagy elmarasztalni őket, ami az agilis fejlesztés halálát jelentheti.
Swanton azt ajánlja, hogy minden egyes terméket vagy agilis csapatot az alapján értékeljenek a CIO-k, hogy milyen értéket állítottak elő, vagy hogy milyen üzleti eredményt értek el. Javított-e mérhető módon a termék az üzleti képességeken? Generál-e bevételeket vagy csökkent-e költségeket? Ha igen, nyerő szituációról beszélhetünk, Swanton szerint ugyanis az IT feladata az üzleti tevékenység hatékonyságának növelése.
Bár Lessin elismeri, hogy egyes vállalatvezetőket aggodalommal töltheti el, hogy a munkavállalókat megijeszti a folyamatos megfigyelésükön alapuló értékelési módszer, véleménye szerint az ügyfél-elégedettség növekedése eloszlatja majd a megközelítésükkel kapcsolatos félelmeket és szkepticizmust.
