Az informatika nyilvánvalóan helyettesíthetetlen elemévé vált az üzleti versenynek, ami az IT-vezetőket (CIO-kat) a klasszikus támogató pozícióból vezető szerepbe helyezte át – állítja a világ egyik legnagyobb fejvadászcége, a Korn/Ferry International. A társaság kutatóintézete nemrégiben tette közzé azt a tanulmányt, amely rávilágít, hogy mára a CIO-k váltak a változások és az üzleti átalakulás letéteményeseivé. Ez merőben új fejlemény, hiszen éveken át a legkülönbözőbb fórumokon másról sem volt szó, mint a CIO-k háttérbe szorulásáról, az esélytelenségükről a C-szintű pozíció elérésére, vagy a szerepkörük szűkülésére, miközben újfajta felsővezetők (például a digitális igazgató, Chief Digital Officer – CDO) szívják el előlük a levegőt.
Mivel az üzleti változások sebessége szakadatlanul gyorsul, a CIO tevékenysége is tovább fejlődik. A holnap CIO-i új feladatokkal fognak küzdeni, sokkal nagyobb felelősséggel megterhelve és nagyobb elvárásoknak kitéve, mint bármikor korábban. A legvilágosabb trend a versenyszféra szervezeteinél, hogy elvárják: a CIO stratégaként és új lehetőségek megteremtőjeként szolgáljon, különösen vállaljon vezető szerepet a termékinnovációban és új piacok megnyitásában.
A legjobb példával élenjáró a CIO-kra úgy tekintenek a vállalatok elsőszámú vezetői, mint a megújulás beépített ügynökeire, sőt a sikerüket az bizonyítja igazán, ha a munkájuk értékelési tényezői között megjelenik, hogy képesek vezetni a változásokat. A CIO-k tevékenysége új és izgalmas területre érkezett – állítja a Korn/Ferry. A képzettségük és ismereteik pedig jól fogják szolgálni őket. Egyedülállóan alkalmasak rá ugyanis, hogy megértsék az egész vállalatot érintő üzleti kihívásokat, s felkészüljenek az állandóan változó üzleti környezet igényeinek fogadására, s ebben a technológia számukra eszközként és nem célként jelenik meg.
Azaz az IT-vezetők stratégiai játékosként való megjelenése nem meglepő. A CIO ugyanis – különösen azoknál a szervezeteknél, amelyek átalakították az üzleti folyamataikat és a mögötte álló technológia felhasználását – átlátja a működés minden zegzugát, ezzel egyszersmind az elsők között fedezi fel az új termékek és szolgáltatások, illetve az új piacokon való terjeszkedés lehetőségeit is. Graham Waller, a Gartner elemzője egyenesen azt állítja, hogy a CIO-k gyakran egyedülálló helyzetben vannak a szervezetben, hogy megértsék a való világ átalakulásából származó kihívásokat és meghatározzák vállalat áttörési lehetőségeit.
A tanulmány készítői által megkérdezett CIO-k zöme egyetért Waller álláspontjával. Ez abból is fakad, hogy az IT mindenütt jelenlévősége miatt az informatikai vezetők kénytelenek magukra szedni egy sor különféle szak- és funkcionális területről származó ismeretet, készséget és képességet.
Konszenzusépítés
A CIO gyakran az egyetlen olyan vezető, akinek rendszeres munkakapcsolata van minden egyes szervezeti egységgel. Miközben teljesen normális, hogy az egyes üzleti részlegek vezetői a világot vertikálisan látják, az IT univerzális jellege arra kényszeríti az informatikai vezetőket, hogy horizontálisan közelítsék meg a különböző szervezeti egységeket, és a vállalat egészére tekintettel hozzák meg a döntéseiket. Ez lehetővé teszi, hogy az egyes egységek szempontjait a CIO-k megértsék, ami az első lépés a konszenzusteremtéshez.
Azóta, hogy az IT központi szerepet játszik a vállalati folyamatok fejlesztésére tett összes kezdeményezésben, az informatikai vezetők számos kritikus vezetői és menedzseri készséget szereztek meg, hogy a változás és az üzleti átalakulás motorjaként szolgálhassák a vállalatukat. A projektmenedzsment-ismeretek, a priorizálás és a feladatok jellegüknek megfelelő rendezése gyakori készségeknek számítanak. A hatékonyságjavításra törekvő cégek jelentős része megpróbálja automatizálni a folyamatait, ami eközben megszokottá teszi az új kihívásokkal való szembesülést és felelősségvállalást minden üzleti egységnél. Sőt alapvetően megértik, hogy ezek a dolgok hogyan viszonyulnak egymáshoz.
Annál is inkább, mert a CIO-k egy személyben különböző funkciókban jelenhetnek meg az új szervezeti rendszerekben. Például gondoskodniuk kell a hagyományos infrastrukturális szolgáltatásokról, de foglalkozniuk kell a felhőszolgáltatások használata miatt különösen a különféle tevékenységek outsourcingjával, profittermelő tevékenységek (például a különféle weboldalak fenntartása, kontaktcenterek üzemeltetése, B2B-tevékenységek menedzselése, webáruházak üzemeltetése stb.) működtetésével, s nem utolsósorban az egész vállalat technológiailag megalapozott üzleti átalakulásának levezénylése is a felelősségük lehet.
Ez a széles körű felelősség a mai élenjáró CIO-kat nyilvánvalóan megkülönbözteti a hagyományos informatikai vezetőktől, akik elsősorban a technológia zavartalan működtetésével voltak elfoglalva. A mai CIO-knak szükségük van olyan képességekre, amelyek segítségével érdemben tárgyalhatnak a legkülönfélébb problémák megoldásáról más vezetőkkel. Hidakat kell építeniük a szervezeti egységek között, meg kell találniuk a megfelelő partnereket a változások előidézésére és az együttműködés bátorítására. Ezek az igazán kritikus feladatai a modern CIO-nak. A Korn/Ferry értékelését alátámasztja egy másik HR-tanácsadócég, a Harvey Nash kutatása is, amely megállapította, hogy a CIO-k, ha új feladatkört választhatnának, leginkább ügyvezető igazgatóként (CEO) folytatnák a munkájukat. Ez a pozíció viszonyul ugyanis olyan átfogóan a szervezet- és üzletfejlesztéshez, mint a jelenlegi szerepük.
Üzleti partnerek
A CIO egyik legnehezebb feladata, hogy megtalálja a megfelelő belső partnereket a vezetésben és a szakértői karban az üzleti változások kézbentartásához. Az egész cégre kiterjedő projektek indítása előtt érdemes konzultálni a HR-vezetővel.
Vele meg lehet beszélni, hogy miféle képességű emberekre van szükség a projektben. Ezek a talentumról és a technológiáról folyó beszélgetések rendkívül értékesek lehetnek, mert a HR nagy valószínűséggel látja, hogy egy üzleti változásokat célzó projekt milyen hatással lesz a szervezet különböző részeire. Azaz a HR segíthet előre megmondani, hogy a különböző részlegek hogyan fognak reagálni az informatika vállalati építményének átalakítására.
Ebből már az is látszik, hogy a technológiai változások mindig kiváltanak valamilyen reakciót a felhasználókból, mert ha bármilyen okból kibillennek a komfortzónájukból, azt ellenséges lépésként hajlamosak értékelni. Ezért a CIO-nak képesnek kell lenni az arrogancia legcsekélyebb jele nélkül elmagyarázni, hogy melyik változás miért szükséges technológiai szempontból, s ezeket miféle üzleti igények támasztják alá. A technológiai tudás arra is lehetőséget teremt az igazgatósági üléseken, hogy a CIO rávezethesse a többi döntéshozó figyelmét a cég lehetőségeinek kiszélesítésére a különféle üzleti kezdeményezések új aspektusból való megvilágításával.
Ahogy a CIO elismertsége és befolyása nő, úgy emelkedik a vele szemben támasztott elvárások színvonala is. Ennek biztos jele, hogy az igazgatóságon belül mindinkább stratégiai hozzájárulást várnak el tőle. Azt alapvetőnek gondolják, hogy az IT-infrastruktúra jól működik, az erőforrások elérhetők, az adatok biztonságban vannak. De a mai IT-szervezetek legnagyobb értékét az adja, hogy kapcsolatot teremtenek a stratégiai irányvonalak és megoldások között. Az informatikai vezetők, ha nem a technológiáról beszélnek folyton és elhagyják az informatikai szlenget, egy idő után azt tapasztalják, hogy az üzleti oldal mindinkább stratégiai partnerként tekint rájuk.
A Korn/Ferry által meginterjúvolt összes CIO igen nagyra értékelte, ha üzleti partnerként kezelik, és nem technológiai tanácsadóként. Az első megközelítés a tanulmány szerint nemcsak a CIO lelkének jó, hanem a szervezetnek is segít hatékonyabbá válni. Az informatikai vezetők fókusza is változik. Még néhány évvel ezelőtt is a technológia állt a gondolkodásuk középpontjában, mára azonban az informatikai részlegek értékét az adja, ha megértik az üzleti követelményeket, és hatékony megoldásokkal állnak elő – függetlenül a technológiától.
A Korn/Ferry CIO-kat érintő felméréséből néhány finom részlet is kiderült az üzleti átalakulásban és innovációban betöltött szerepükről, és a számukra megfogalmazott elvárásokról.
• A válaszadók 88 százaléka jelezte, hogy megbízást és forrásokat kapott a működés átalakítására, változások kezdeményezésére és az innovációra, sokkal jelentősebb mértékben, mint valaha.
• A nagy többség (79 százalék) a többi C-szintű vezetőnél jobban képzettnek és jobb pozícióban lévőnek érzi magát az üzleti folyamatok fejlesztésére és az innovációra.
• A válaszadók 100 százaléka állította, hogy a CIO-k számára egyre sürgetőbbé válik, hogy hatékonyabb kommunikátorokká és konszenzusépítőkké váljanak, mert erre van szükség, hogy az átalakulás, a változás és az innováció képviselőjeként léphessenek fel.
• A válaszadóknak csak a 42 százaléka hiszi, hogy újjáéled az új IT-kezdeményezéseket megalapozó informatikai kutatás és fejlesztés a változások és az innováció támogatása érdekében. Sokan (39 százalék) nem bíznak ebben, és 19 százalék bizonytalan maradt.
