A Waberer's International Nyrt. 4300-nál több vontatót számláló saját tulajdonú flottájához fogható talán még kettő akad a térségben, de a piac 85 százalékát olyan fuvarozó cégek uralják, amelyek 10-nél kevesebb kamionnal járják az utakat. A vállalatcsoport bevételének 75 százaléka a fuvarozás dinamikusan növekvő, ugyanakkor nagyon széttöredezett európai piacáról folyik be, amelyet az elsők között ért el a digitális átalakulás.
IDC: Túlzás nélkül mondhatjuk, hogy a Waberer's csoportnak kiélezett nemzetközi versenyben kell teljesítenie. Milyen kihívásokkal találkoznak a változó körülmények között?
Szatmári Johanna: Nagy flottánk kétségtelenül versenyelőnyt ad mind a beszerzések terén, mind az ügyfelek részéről váratlanul felmerülő igények rugalmas és megbízható kiszolgálásában, de csak akkor, ha versenyképesen menedzseljük és optimálisan működtetjük. A mérettel a költségteher is nő, miközben ugyanarról a piacról élünk, mint a kisebb szereplők. Sorra jelennek meg például az új fuvarozó cégek, amelyek eleve a digitális technológiákat használják a pár kamionnal dolgozó vállalkozók hálózatba szervezésére és a megbízások begyűjtésére. Részvényeseink tőlünk is növekedést várnak, amit részben organikus bővüléssel, részben cégek felvásárlásával érünk el, amelyeket azután csoportunkba kell integrálnunk, üzleti és technológiai értelemben egyaránt. Szembesülünk mindemellett a sofőrhiánnyal is, amivel a fuvarozás a világ minden térségében küzd.
Szatmári Johanna Chief Digital Officer, Waberer's
IDC: Milyen stratégia mentén, milyen üzleti célok elérésére vezetik be a digitális megoldásokat?
SZJ: Informatikai beruházásaink egyik fő iránya nagy, robusztus alaprendszereink modernizálását célozza. Tavaly Magyarországon a legelső vállalatok egyikeként vezettük be az SAP S/4HANA vállalatirányítási rendszerét a vállalatcsoport gazdasági irányításához. Nemcsak a pénzügyi-gazdasági, konszolidációs folyamatok váltak megbízhatóbbakká, hanem az új technológia nyújtotta gyors lekérdezések, lefúrások is segítik például a riportok elkészítését. A projekttel idén az innováció kategóriában ezüstérmet nyertünk a szállító európai, afrikai és közel-keleti régiójában a példaértékű bevezetések megmérettetésén. Hazai cég még nem kapott ilyen rangos elismerést az SAP Quality Awards történetében.
Felhőbe visszük optimalizáló motorjainkat is, ez a fejlesztések másik kiemelt területe. Költségszerkezetünkben az üzemanyag-fogyasztás a legnagyobb tétel, ezért optimalizálására, csakúgy, mint az útvonalak optimális tervezésére szinte a kezdetektől saját fejlesztésű, Microsoft-alapú alkalmazásokat használunk, és ezek működését is folyamatosan tökéletesítjük. Kamionjainkról öt percenként érkeznek a telematikai és geopozíciós adatok, sőt a sofőr vezetési szokásait mutató információkat, a munkaidejéből fennmaradó órák számát is követjük. Az útvonalakat úgy tervezzük, hogy költségszintünk optimális legyen, és azokat minden előre nem látott változás esetén újraszámoljuk. A flotta méretéből adódóan ez hatalmas adatmennyiség, amelynek tárolásához és gyors elemzéséhez a felhő ad költséghatékony feldolgozási és tárolókapacitást.
A szenzoradatokkal tervezzük támogatni a több mint 30 kocsiállásos műhelyünkben zajló karbantartást is. Itt a gumiabroncsok kopását és az akkumulátorok életútját fogjuk követni a szenzorjelek feldolgozásával, és ettől a mentési költségek csökkenését várjuk. Flottánk átlagéletkora 2,3 év, a kamionok azt megelőzően kikerülnek belőle, hogy nagyobb alegységeik meghibásodnának. IT-beruházásaink harmadik fontos vonulata a munkafolyamatok automatizálása, amelynek egyik eszközét a házon belül programozott szoftverrobotjaink adják. A Volvóval közösen 2017-ben pedig teszteltük már az önvezető kamionokat konvojba rendező platooning technológiát is.
IDC: Számos digitalizációs projekt fut párhuzamosan a Waberer's-nél. Miként menedzselik ezt a szerteágazó munkát?
SZJ: Innovációs stratégiánk formálásában a felsővezetéssel karöltve a digitalizációs és a műszaki terület is részt vesz. A digitalizáció szerepét mutatja, hogy nem szokványos felállásban e terület alá tartozik az IT-üzemeltetés és a fejlesztés is. Projektjeinket az átfogó stratégiával összhangban hároméves ütemtervek mentén valósítjuk meg. Mindig világos így, hogy mi a kijelölt üzleti cél, ki a gazdája a fejlesztésnek, milyen ráfordításokkal halad a munka, amelynek elkészültével mérni tudjuk azt is, hozzuk-e a várt teljesítményt.
Mindig abból indulunk ki, hogy egy-egy újítással milyen értéket adhatnánk az üzletnek, én magam is erről az oldalról jövök, közgazdász végzettségű vagyok. Fontosnak tartom, hogy csapatunkban mindig legyenek kollégák, akik felrajzolják az innováció előre mutató ívét, új üzleti modellekről ötletelnek, feljövő technológiákkal kísérleteznek - fejlesztőink ez utóbbihoz technológiai játszóteret is kaptak -, de olyanok is, akik a létrehozott új megoldásokat a gyakorlatban is működőképessé teszik egy nagy szervezetben, mint a miénk. Mindkét képességnek egymással összhangban kell kifejezésre jutnia ahhoz, hogy a digitális technológiákkal megvalósított üzleti innováció mérhető eredményeket szállítson.
