Mostanában egyre több cikk és tanulmány jelenik meg arról, miképpen lehet jövőállóvá tenni az informatikai részlegeket, ami végül is egy másfajta megközelítése a tehetséggondozással kapcsolatos kockázatkezelésnek. Ilyen kiadvány a Gartner Future-Proof the IT Workforce című elektronikus könyve. Ennek szerzői szerint az informatikai vezetőknek először saját szervezetükön belül kell jelölteket találniuk a kritikus pozíciók betöltésekor, mivel ez sokkal kiszámíthatóbb eredménnyel jár a mai súlyos informatikushiány közepette. Ez különösen igaz a szinte minden informatikai vezető számára kiemelten fontos digitális üzleti stratégiák végrehajtásához szükséges szakértelmekre.
A Garner felmérése szerint csak az Egyesült Államokban 236 ezer adattudósi és -elemzői állást kínálnak a vállalatok, 43 százalékkal többet, mint tavaly. A szerzők a tehetségek megtartását eredményező módszerek kidolgozását és végrehajtását (a munkaerő jövőbiztossá tételét) ajánlják, és részletesen tárgyalnak néhány ígéretes tehetségfejlesztési stratégiát. Komolyan gondoljuk, hogy a rotációs és utódlástervező programok a legjobb módszerek annak biztosítására, hogy egy-három év múlva rendelkezni fogunk a megnyíló pozíciók betöltésére alkalmas munkavállalókkal? Igazunk lehet, de különös gondot kell fordítanunk a részletekre.
A tehetséggondozással kapcsolatos kockázatok kezelése azon a gondolaton alapul, hogy a jelenlegi munkavállalók képesek lesznek ellátni a jövőbeli feladatokat. Ez sikeresen megvalósítható, ha van megfelelő tervünk. A hatékony navigáláshoz az informatikai vezetőknek részletes, gyakorlatorientált és mérhető fejlesztési stratégiákat kell kidolgozniuk. Részletesen meg kell határozniuk a munkaerő jövőállóvá tételéhez szükséges ütemterv minden egyes lépését, a szükséges szakértelmeket.
Steve Trautman, a CIO.com portál szakírója a Gartner tanulmánya alapján összefoglalta, mit kell tenniük a vállalatoknak, ha csökkenteni akarják a pozíciók betöltésekor felmerülő kockázatokat. Trautman több mint húsz éve segít az informatikai vezetőknek megoldani a tehetséggondozással kapcsolatos problémákat.
Nevezzük meg, majd dekódoljuk a szakértelmet!
A Gartner e-könyve a kritikus pozíciók - például felhőarchitekt és a digitális vezető - világos beazonosításával kezdődik, majd megadja azt a 12 kompetenciát - többek között az alkalmazkodóképességet, a döntéshozó képességet, üzleti jártasságot és a politikai hozzáértést -, amelyet ezek a pozíciók igényelnek. Ez szilárd alapját képezi a szervezet igényelte szakértelmek keretrendszerének, amelyet saját jövőbiztos stratégiánk kidolgozása keretében kell megalkotnunk.
De ne álljunk meg a pozíciók és szoft szakértelmek definiálásánál! A technikai vonatkozású pozícióknál pontosan meg kell határoznunk az igényelt technológiai szakértelmeket - infrastruktúra-monitorozás és finomhangolás, Azure blokkláncszolgáltatás, szenzorinterfész, megosztott szolgáltatások architektúra, partnerintegrációs API stb. - is. Ezt az utolsó lépést ritkán teszik meg a vállalatok, így komoly veszélybe kerülhet a csapat jövőállósága.
Nevezzünk ki valakit szakértőnek!
A következő lépésben az informatikai vezetőknek pontosan tisztázniuk kell, mire van szükségük. Ehhez célszerű megnevezniük egy csapattagot, aki már rendelkezik az igényelt tudással és kompetenciákkal. Ő mintaként szolgálhat mások számára, őt kell a többieknek utánozniuk, ő lesz az a szakértő, akit replikálni kell.
Természetesen azzal, hogy valakit kinevezünk szakértőnek, egyúttal azt is deklaráljuk, ki nem üti meg jelenleg a mértéket. Ez furán hangzik, és kísértést érezhetünk, hogy elkerüljük. De semmi esetre se hagyjuk ki ezt a lépést, amellyel értékes és hasznos információkhoz juthatunk. Esetleg kiderülhet, hogy nincs ilyen személy a szervezetnél, ilyenkor felmerül, vegyünk-e fel, kérjünk-e kölcsön vagy neveljünk-e fel egyet. Előfordulhat az is, hogy nem vagyunk biztosak abban, ki számít szakértőnek, és tovább kell agyalnunk az igényelt szakértelem pontosabb meghatározásához. A legjobb, ami történhet, hogy megtaláljuk a szakértőt, csapatunk végre megtudja, mit kell megtanulnia ahhoz, hogy sikeres legyen a jövőben, mi pedig jó úton haladunk afelé, hogy jövőállóvá tegyük a teljes csapatunkat.
Finomítsunk tovább!
Most utasítsuk a kiválasztott szakértőket, hogy részletesen adják meg, mire kell képesnek lennie a munkaerőnek (a tényleges elvégzendő tevékenységeket), hogy megvalósítsák az üzleti célokat az elkövetkezendő egy-három évben (vagyis a jövőben).
Nem szabad semmit találgatásokra bízni. Úgy kell strukturálni ezt a folyamatot, ahogy a Gartner ajánlja. Az e-könyv példákat hoz fel, hogy az egyes kompetenciákhoz milyen tevékenységek tartoznak. Az üzleti jártasságnál például megemlítik az igazodást az üzleti stratégiához és a vásárlói igényekhez.
Bár ez jó kezdet, ne maradjunk általános listánál! Ha igazán jövőállóvá akarjuk tenni csapatunkat, pontosan, részletekbe menően definiálnunk kell, mi teszi szakértővé a szakértőinket. Ez lehet az alapja a tudásátadó kezdeményezéseknek, a rotációs programoknak, az önképzésnek és a hivatalos tréningeknek. Eme ütemterv nélkül honnan tudnák meg az alkalmazottak, mire van szükség?
Támogassuk a tudástranszfert!
Nagyon ritka az olyan informatikus, aki mind a szakértelem, mind a tudástranszfer területén kiváló. Ha ugyanis jó tanítók lennének a legjobb szakembereink, már maguktól megoldódott volna a jövőállóvá tétellel kapcsolatos problémáink nagy része. Néha a szakértők hagyományos tantermi környezetben oktatnak, a leggyakrabban azonban munka közben történik a tudás átadása. Az emberek tudásuk 70 százalékát munka közben szerzik, ám megfelelő módszertan nélkül ez a
folyamat túlságosan hosszú ideig tarthat. A képzési idő akár 50 százalékkal is csökkenhet, ha olyan feladatszintű tudástranszfer-programot indítunk, amely tartalmazza a határidőket, amikorra a tudást át kell adni, valamint része egy értékelési rendszer, amellyel ellenőrizhető, valóban megtörtént-e a transzfer.
Mérés, jutalmazás, ismétlés
Ha fontos számunkra, hogy jövőállóvá tegyük alkalmazottainkat, szánjunk időt arra, hogy átbeszéljük a dolgot az érintett alkalmazottakkal, a szakértőkkel és tanulókkal egyaránt. Ellenőrizzük, tisztában vannak-e azzal, mit kell tenniük. Mérjük a fejlődésüket, köszönjük meg nekik az elért eredményeket, és rendszeresen jutalmazzuk sikereiket. Ne mulasszuk el a lehetőséget, hogy személyes beszélgetéseket folytassunk a kritikus fontosságú munkavállalókkal, ne passzoljuk át ezt a feladatot másnak!
Minden szervezetnek különös gondot kell fordítania arra, hogy megfelelően felkészüljön a jövőben várható nehézségekre. Részletes, gyakorlatias ütemterv elkészítésével és végrehajtásával nem csupán a pozíciók betöltésével járó kockázatokat kezelhetjük, hanem növelhetjük nagy tudású szakértőink számát is. A sikeres működéshez szükséges tudás definiálásával és átadásával pénzt és időt takarítunk meg, és olyan szilárd alapokat teremtünk, amelyre építve vállalatunk a gyorsan változó körülmények közepette is versenyképes marad.
