Kibővült az üzleti innováció fogalma: már nem csupán a termékekről és szolgáltatásokról szól, hanem az informatika által támogatott üzleti modellekről is. Ennek megfelelően a CIO-k mai követelményeket kielégítő innovációs tevékenységének lényege, hogy az IT-t vállalatuk növekedésének motorjává teszik ahelyett, hogy ezt a területet csak egy szabályozandó költségtényezőként kezelnék. Ennek érdekében az új üzleti modellek kialakítását segítő ötletek forrásává kell átalakítaniuk az IT-t, amely így kinő korábbi szerepéből: a felhasználók által igényelt rendszerek bevezetését és karbantartását megvalósító támogatási funkcióból.
A hosszú távon fenntartható versenyelőny nem érhető el pusztán az üzleti folyamatok megváltoztatásával, ehhez teljesen új üzleti modell kialakítására van szükség, amelyben kulcsszerep jut a CIO-nak. Erre a megállapításra jutottak az SAP Center for Business Insight az IT-val támogatott innovációról szóló tanulmányának készítői, akik iparági szakértőket kérdeztek meg arról, hogy miképpen tudják a CIO-k az IT-t a stratégiai üzleti innováció hajtóerejévé tenni.
Modellváltással a fenntartható versenyelőnyökért
Egyáltalán nem egyszerű azonban az üzleti modell megújítása: ehhez az IT és az üzleti folyamatok átalakításán túlmenően szükség van egy olyan vezetői szemléletre, amely az üzleti döntések részévé teszi a technológiai befektetési döntéseket. A hatékonyan működő IT-részlegek kiveszik a részüket az üzleti folyamatok innovációjából, de kevés helyen kezdenek bele az üzleti modell megújításába, mivel a vezetők nem érzik szükségesnek a változtatást, ha viszonylag rendben mennek a dolgok. További akadálya az innovációnak, hogy amikor felmerül egy új ötlet, attól félnek: annak megvalósítása felemészti a vállalat nyereségét, így nem vállalják a kockázatot. Ami a CIO-kat illeti, gyakran – különösen a heterogén, nehezen kezelhető IT-infrastruktúrával rendelkező nagyobb vállalatoknál – annyira lefoglalja őket a napi feladatok menedzselése, hogy nem marad energiájuk az innovációra. Legalábbis kifogásként ezt hozzák fel.
Axel Uhl, az üzleti tanácsadással foglalkozó svájci Business Transformation Academy (BTA) vezetője szerint az IT-nak azokra az innovációs tevékenységekre kell összpontosítania, amelyek a leginkább fenntartható versenyelőnyt kínálják. Háromféle innovációtípust – termék, folyamat és üzleti modell – különböztet meg. Innováció alatt a legtöbb ember a termékfejlesztést érti: egy új szolgáltatást vagy dizájnt. Ezt a feladatot végzik a vállalatoknál a K+F részlegek, amelyeknek nincs szükségük arra, hogy az IT irányítsa őket. A másik két területen azonban rengeteg lehetőséget lát Uhl az IT számára. A folyamatinnováció előnyei hosszabb ideig fennállnak, mint a termékfejlesztéseké, mivel a konkurenciának jóval többe kerül a leutánzása: ehhez megfelelő képzettségű emberekre és a munkamódszerek megváltoztatására van szüksége. Azonban a folyamatinnováció esetében a CIO-knak olyan üzleti stratégiához kell igazodniuk, amelynek kialakításában nem vettek részt. Ha a technológiát a teljes üzleti modell átalakításához használják, az ebből származó előnyök még jelentősebbek és lényegesen hosszabb ideig fenntarthatók lesznek. Uhl az üzleti modell innovációjára az Apple-t hozza fel példaként: az almás cég az iTunes révén gyökeresen változtatott üzleti modelljén, és már nem csupán termékeket árul, hanem egy olyan szolgáltatást is, amely még vonzóbbá teszi termékeit. Az üzletimodell-innováció átalakítja a teljes szervezet vagy annak nagy részét, amit nagyon nehéz és hosszú ideig tart leutánozni.
Partner a stratégiai döntésekben
Hogyan kell a CIO szerepét megváltoztatni ahhoz, hogy az IT a vállalati innováció motorja legyen? Uhl szerint a CIO-knak először is tájékoztatniuk kell a cégvezetést az új technológiák által nyújtott lehetőségekről. Ezt követi annak közös átgondolása, hogy a technológia milyen hatással lehet az üzleti modellre és milyen ütemtervet kell kialakítani a vízió megvalósításához. Ily módon a CIO nem csak a végrehajtója lesz az üzleti stratégiának, hanem partnerként tevékenyen részt vesz a létrehozásában is, annak érdekében, hogy kihasználják a technológia alkalmazásában rejlő lehetőségeket. Ehhez azonban a vállalatoknak elegendő mozgásteret kell biztosítaniuk az IT-nak ahhoz, hogy a cégvezetéssel együtt kitaláljanak és kipróbáljanak ötleteket, majd képesnek kell lenniük az átalakítás véghezvitelére. Ám az utóbbit egyáltalán nem egyszerű megvalósítani: Uhl a Kodakot hozza fel erre példaként, amely feltalálta a digitális fényképezést, aztán képtelen volt úgy átalakítani a szervezetét, hogy digitális kamerákat áruljon a hagyományosak helyett, és ez a vesztét okozta.
A BTA vezetője szükségesnek tartja továbbá, hogy a CIO-k különválasszák az IT-innováció és az IT-üzemeltetés feladatait. Ennek érdekében célszerű létrehozni egy saját költségvetéssel rendelkező külön innovációs csapatot, amelynek munkáját egy szakértőkből és vezetőkből álló belső hálózat, valamint egy ügyfelekből, beszállítókból, kutatókból és más informatikai vezetőkből álló külső hálózat segíti. Ezzel egyidejűleg a CIO-knak új vezetési stílusra kell áttérniük: kevesebb energiát kell fordítaniuk az IT működtetésére és több időt kell tölteniük kollégáikkal, a beszállítókkal, gyártókkal, ügyfelekkel, IT-szakértőkkel és üzleti döntéshozókkal, vagyis olyan személyekkel, akiknek ötleteit felhasználhatják az új üzleti modell kialakításához. Az IT-tevékenységek napi felügyeletét helyettesükre bízhatják, támogatniuk kell az IT-személyzet és az üzleti vezetők közötti együttműködést, az IT-t a stratégiai kezdeményezések forrásává kell tenniük, továbbá bátorítaniuk kell a nyílt vitát és az új ötletek kipróbálását.
Más szóval a CIO-knak nem csupán technológiai vezetőként, hanem egyúttal üzleti vezetőként is pozícionálniuk kell magukat. Egy átalakítást támogató IT-részleg voltaképpen nem informatikai projekteket, hanem információtechnológiát alkalmazó üzleti projekteket valósít meg. Célja nem pusztán egy IT-rendszer kivitelezése, hanem olyan üzleti előnyök megteremtése, amelyek elérése részben a technológiai beruházások eredménye. Az átalakulás iránt elkötelezett CIO nem egy IT-megvalósítási terv alapján, hanem egy mindenre kiterjedő változáskezelési terv alapján tevékenykedik, amely figyelembe veszi az üzleti folyamatokat, a szervezeti struktúrát, valamint a beszállítókat és ügyfeleket érintő változásokat. Ezek eredményeképpen a munkavállalók, a beszállítók és az ügyfelek világosan látni fogják a kezdeményezés üzleti okait. Sikeres munkájához a CIO-nak marketingszemléletű informatikai szakemberekre lesz szüksége, akik képesek a technológia felhasználásával a lehető legnagyobb üzleti fejlődést elérni.
Csodákra képes a nyitottság
Megerősíti a fentieket Werner Schultheis, a németországi Randstad informatikai vezetője, aki munkaidejének 70 százalékát vállalata átformálására fordítja: IT-vel támogatott üzletfejlesztési ötleteket próbál ki, az új technológiákat ismertető workshopokat szervez, és vezetőtársaival ütemterveket dolgoz ki a korábbinál hatékonyabb üzleti módszerek megvalósításához. Ugyanakkor helyettesei idejük 70 százalékát az IT-tevékenységek irányításával töltik.
Véleménye szerint bár az IT-részlegek arra összpontosítanak, hogy a technológia miként teheti hatékonyabbá és eredményesebbé az üzleti folyamatokat, behatóan meg kell ismerniük azt is, hogy a vállalatnak mire van szüksége a fejlődéshez. A vezetők rengeteg fejlesztési ötlettel rendelkeznek, de ezek nem jutnak el az informatikusokhoz, ezért cégénél egy IT-konzultációs csapatot hoztak létre az együttműködés színvonalának javítására. Az innovációs beruházásokról szóló döntéseket az üzleti vezetőkkel közösen hozzák meg, így biztosított minden fontos szereplő elköteleződése a fejlesztés iránt. Sok vállalatnál az együttműködés ilyen szintre emelése jelentős szemléletváltást igényel, mivel az emberek szeretik megtartani maguknak, amit tudnak, ahelyett, hogy megosztanák másokkal, vélekedik Uhl, aki szerint a nyílt forráskódú kezdeményezés jó példa arra, hogy az üzleti siker érdekében megéri nyitottnak lenni.
