A jövő évtized végéig jelöli ki az innováció ívét a Mol csoport két éve elfogadott, 2030 - Enter Tomorrow stratégiája, amelynek mentén, digitális átalakulását folytatva, még inkább integrált, agilis és a piaci változásokhoz még rugalmasabban alkalmazkodó üzleti modellre tér át. Közép-Kelet-Európa legnagyobb olaj- és gázipari vállalatcsoportja, amely több mint 30 országban 26 ezer embert foglalkoztat, és kétezer töltőállomást épített ki, a programmal például 25-30 százalékra növelné régiós üzemanyag-piaci részesedését, működés- és energiahatékonyságának javításával pedig a költséghatékonyság európai rangsorának felső negyedébe kerülne.
Elsősorban petrolkémiai és vegyipari beruházások által a Mol nem motorüzemanyag típusú termékeinek arányát is fokozatosan 50 százalék fölé emelné 2030-ig, kiskereskedelmi üzletágát pedig úgy fejlesztené tovább, hogy az átfogó termék-, szolgáltatás- és megoldáspalettát kínáljon az úton lévő fogyasztók változó igényei szerint, és ebből származó bevétele a jövő évtized végére elérje a csoportszintű EBITDA egyharmadát.
IDC: A gyorsan változó piaci, fogyasztói és szabályozási környezetben milyen körülmények tették szükségessé, hogy ilyen hosszú távon is kijelöljék a csoportszintű innováció irányát?
Néz Péter: Minden téren gyors és mélyre ható a változás, mondhatjuk úgy is, hogy tökéletes viharba kerültünk, amelyben a különböző tényezők hatása összeadódik, egymást erősíti. Az üzlet egyik legnagyobb elvárása nemcsak az informatikával, hanem minden vállalati funkcióval szemben a működési hatékonyság növelése, és ugyanilyen fontos követelmény a mobilitás támogatása is, hogy a folyamatok továbbléptetéséhez, a döntések meghozatalához szükséges friss és megbízható információkat az arra jogosult kollégák helytől, időtől függetlenül mindig biztonságosan elérjék. Hasonló módon ügyfeleink mobilitását is mind sokrétűbb szolgáltatásokkal kell támogatnunk. Mindkét vonalon eredményeket értünk el az eddigiekben, de a fejlesztéseket folytatjuk, ezek az irányok 2030-as stratégiánkban is meghatározóak. A GDPR életbe lépésével a törvényi megfelelés az eddiginél is nagyobb figyelmet, további beruházásokat követel - ami nem újdonság számomra, mivel korábban a bankszférában dolgoztam, és az előnyös oldalát is látom. Az ügyféladatok szigorúbban szabályozott kezelése és védelme ügyfeleink bizalmát is növeli.
Néz Péter információs szolgáltatásokért felelő igazgató, Mol
IDC: Milyen szerephez jut a Mol IT-szervezete a megfogalmazott üzleti, stratégiai célok elérésében?
NP: Üzleti célokat jelöl ki 2030-as stratégiánk, amelyeket az üzleti vezetők többéves munkával határoztak meg. Bár az IT-oldal ebbe a folyamatba nem kapcsolódott be intenzíven, a stratégia big datával is foglalkozó szövegéből kiderül, hogy megalkotói milyen fontos szerepet szánnak nekünk a gyakorlati megvalósításban.
A kiskereskedelmi üzletág átalakítása, a töltőállomások szolgáltatásponttá fejlesztése talán a stratégia leginkább IT-intenzív iránya, amelyben a célok eléréséhez az üzleti oldallal közösen több mint száz projektből felépülő programot készítettünk. Kiépítjük az informatikai platformok körét és a töltőállomásokon a szenzorkörnyezetet is, amely által jobban megérthetjük, hogy a betérő ügyfelek miként fogadják és használják a kínált szolgáltatásokat, és könnyen, gyorsan kipróbálhatunk újabbakat, hogy azután a mérések, elemzések alapján forraljuk ki, vagy vessük el őket. Kialakítottunk például egy mintaállomást, ahol az önkiszolgáló fizetést teszteljük az üzemanyagpumpánál. Mindazon megoldások bevezetését mérlegeljük, amelyeket a nagy áruházláncok használnak, de - Mol Limo közösségiautó-szolgáltatásunkkal is összhangban - az elektromos töltők telepítése is megjelent már ezen a látóhatáron. Csak első pillantásra tűnhet ez a jelenlegi üzleti modellünkkel szembeni ellentmondásnak, valójában azt mutatja, hogy a mobilitási szolgáltatások milyen gazdag választékával várjuk majd úton levő ügyfeleinket.
Hasonló módon eredményeket értünk már el a hatékonyság növelésében. A stratégia megvalósítása során egyre több IT-szolgáltatást vezetünk be, ezért csoportszinten konszolidáljuk beszerzéseinket, és adatközponti környezetünket is korszerűsítjük. Sokkal nagyobb összegű megtakarítást érünk el azonban, ha az üzleti hatékonyságot növeljük, amihez olajfinomítóinkban például gépi tanulásra épülő alkalmazásokat vezettünk be, felhőalapú csoportmunka-támogató alkalmazáscsomagra váltunk, és első lépésként egyik finomítónkban minden kollégánknak okostelefont adtunk, amelyre a munkaidő jobb hasznosítását segítő mobilappokat fejlesztünk. Az ügyfélélmény és a belső hatékonyság javítása mellett a munkakörnyezetet is modernizálnunk kell, a vállalati kultúra fejlesztése is fontos a digitális átalakuláshoz.
IDC: A 2030-as stratégia jegyében zajló fejlesztések hatására miként változik a Mol IT-szervezetének felépítése és működése, hogyan tart lépést az átalakulással?
NP: Felsővezetésünk idén Chief Data Officert nevezett ki, aki a vállalati adatvagyon hasznosítását menedzseli, amit fontos mérföldkőnek tartok, mert még több adatot begyűjteni könnyű, értékes információt kinyerni belőlük már sokkal nehezebb, ez a digitalizáció igazi kihívása. A különböző üzleti területek adatait összevonó adattavakat építünk az analitikai környezet korszerűsítéséhez, de az elemzői képességet nagyon helyesen az IT-szervezeten kívül, üzleti oldalon hozza létre a Mol, mi eszközöket és támogatást adunk hozzá. Külön csapattal veszünk részt a leendő petrolkémiai üzem tervezésében is, amely okosgyárként épül majd fel, a digitális ikrek technológiájával, a dolgok internetére épülő rendszerekkel támogatja az új termékkínálat kialakítását a kutatástól és fejlesztéstől a gyártásig.
Többsebességes IT-t alakítunk ki, és nem a két-, hanem a háromsebességes IT-ban hiszünk. Nagy alrendszereinket, például ERP-megoldásunkat nagy megbízhatósággal és teljesítménnyel, mindig kiszámíthatóan kell üzemeltetnünk. Magasabb sebességfokozatra kell váltanunk az olyan nagyvállalati szintű alkalmazások esetében, mint például a mobilalkalmazások, amelyek szintén robusztus működést feltételeznek, de gyakran továbbfejlesztjük őket, és nem lehet előre tudni, hogy két-három release-zel később milyen bővítést kapnak. Csúcssebességen kell pörögnie viszont innovációs csapatunknak, amely új technológiákkal ismerkedik és próbaalkalmazásokat készít, hogy az ígéreteseket kiválassza a további fejlesztésekhez.
Földrajzilag három országban működő IT-szervezetünket ebben a modellben alakítjuk át, biztosítva az informatikai és emberi erőforrások igény szerinti, dinamikus átcsoportosítását a három sebesség között. Az alapszolgáltatások hatékony és zavartalan működtetésén túl funkciónk 2030-ra sokkal közelebb kerül majd az üzlethez, hogy megbízható tanácsadóként ráirányítsa a figyelmet a technológia adta lehetőségekre. Meggyőződésem, hogy a jövőben minden üzleti terület ellát majd olyan feladatokat, amelyeket ma még az IT végez el, ugyanakkor minden üzleti megbeszélésen is részt vesz majd egy informatikus, mert a két oldal elválaszthatatlan lesz.
