Mint minden fontos változás, a digitalizáció is csak akkor lehet sikeres, ha a vállalatvezetők, a döntéshozók tisztában vannak a lehetséges alkalmazási területekkel, valamint a bevezetés kívánatos tempójával. Az általános gyakorlat azonban nem ez: a cégek, illetve azok vezetői nem tudják, hogy pontosan mit is takar a digitalizáció, következésképpen nem ismerik az abban rejlő lehetőségeket sem. Vityi Péter, az IVSZ alelnöke a szervezet idei Vállalati Innováció konferenciáján így fogalmazott: a digitalizáció tulajdonképpen a virtuális térben hozza létre a valóság egyfajta szeletét. Ehhez mindenekelőtt rengeteg szenzorra van szükség; ez ma már rendelkezésünkre áll. Saját tudásunkon kívül a mások által felhalmozott, az interneten elérhető tudásokat is hasznosítani lehet. Az értéket tehát saját és külső forrásokból kell megteremteni.
Zeneipar és személyszállítás
Nincs kivétel, a digitalizáció minden iparágat érint, sok helyen cunamiszerűen tarol. Vegyük például a zeneipart, ahol az elmúlt húsz-huszonöt évben gyakorlatilag a feje tetejére állt a világ: a digitális technológia átvette a hatalmat a cd-k fölött. A hagyományos szereplők - roppant bölcsen - belátták, hogy hiba volna akadályokat gördíteni a digitális technológia terjedése elé, jobb, ha támogatják azt. Új modellel próbálkoztak, ami működőképesnek bizonyult. Jóllehet a bevételek összességében nem sokat változtak, azok jó részét ma más vállalatok realizálják, mint korábban. Eközben a régi szereplők - elfogadva profitjuk csökkenését - szintén talpon maradhattak.
Egy másik iparágban, a személyszállításban viszont - egyelőre legalábbis - nem beszélhetünk sikeres modellváltásról. Közismert, hogy az Uber megjelenése milyen viharokat kavart. Az okostelefon-alkalmazásra épülő szolgáltatás infokommunikációs eszközökkel nyújt olyan pluszt az utazni vágyóknak, amit korábban a vállalatok nem fedeztek fel, és ami ellen a taxitársaságok jellemzően kézzel-lábbal tiltakoznak. Első reakciójuk nem meglepő, hiszen az értékláncban a korábbi fő elem, a szállítás háttérbe szorul.
Nem csupán technológia
- A legnagyobb kihívást minden digitális projektnél a szervezet, illetve a benne lévő emberek jelentik. Borítékolható a kudarc, ha a vezérigazgató, a marketing- és az informatikai vezető nem érti és nem támogatja egységesen a folyamatot. A tapasztalatok azt mutatják, hogy még a vezetők pozitív hozzáállása esetén sem megy minden olajozottan. A legfőbb gondot azok jelentik, akik közvetlenül a termelésben dolgoznak. Ők jellemzően nehezen mozdulnak, ragaszkodnak a korábbi gyakorlathoz, amelyet esetleg már évtizedek óta követnek - mutat rá Vityi Péter.
A digitalizáció sikere érdekében a cégnél ismerni kell a technológiai lehetőségeket. Ugyanilyen fontos az is, hogy megtalálják azt a módszertant, amivel ezeket a technológiákat be tudják építeni a vállalat működésébe. Ha a vállalat a saját értékláncában próbál meg előrelépni, az egyik leghatékonyabb módszer a Lean. Ha a csapat teljesen ismeretlen, bizonytalan terepen mozog, a Lean startup módszer a kínálkozó megoldás.
- A legnagyobb kihívás, hogy a vállalatok megértsék: nem csupán technológiáról van szó. A sikeres digitalizációhoz elengedhetetlen a szemléletváltás - hangsúlyozta az IVSZ alelnöke.
Innováció helyett adaptáció
A Gartner felmérése szerint a digitalizációs projektek sikertelensége 57 százalékban a szervezet ellenállásának tudható be. Az eredmény nem is olyan megdöbbentő, ha figyelembe vesszük a következő tapasztalati tényt: harminc év kell ahhoz, hogy a korszakalkotó új dolgok átkerüljenek a köztudatba.
- A cégek nagy része nem foglalkozik tényleges innovációval, inkább hobbiból innovál. Ez érthető is, hiszen a tulajdonosok nem az innovációt várják el tőlük, hanem profitot akarnak, a bevételek növeléséhez pedig nem feltétlenül az innováción keresztül vezet az út. Az esetek többségében sokkal hatékonyabb, ha a vállalat megérti és befogadja mások innovációit. Itt van például a platformépítés kérdése. Az elmúlt húsz évben nagyon sok cég vágott bele a platformcserébe, a sikeresség azonban világszinten nem haladja meg a 30 százalékot. E tények birtokában óhatatlanul felmerül a kérdés: nem lett volna célravezetőbb a platformok iteratív fejlesztése? Természetesen lehet új platformot is építeni, de ahhoz a szervezeti és működési modellt is meg kell változtatni. Kézenfekvő tehát, hogy sok esetben a saját innovációnál jobb, gyorsabb és hatékonyabb megoldás az adaptáció - fogalmaz Papp László, a Gartnert Magyarországon képviselő i-Tango Kft. ügyvezetője.
A digitalizáció lényege, hogy az értéklánc egyes elemeit, vagy akár a teljes értékláncot digitális technológiákra építik. Az átalakítás alapvető változást idéz elő magában az értékláncban: a korábbi szekvenciális értéklánc multidimenzionálissá válik. A lényeg, hogy a digitalizációból előbb-utóbb minden szereplőnek előnye származik. Jó példa erre a már említett zeneipar.
- Egy digitális transzformációs projekt akkor lehet sikeres, ha a vállalat eléri az úgynevezett digitális szökési sebességet. Ehhez át kell törni az összes gátat, ami akadályozza a szervezetet abban, hogy a változás nagy sebességgel történjen - emelte ki Papp László.
Statisztika helyett mérés, mérés, mérés
- Jóllehet sokszor és sokan beszélnek a digitalizációról, illetve az azzal kapcsolatos fogalmakról, a többség nem tudja, mit is jelentenek pontosan az olyan kifejezések, mint például a big data vagy az Ipar 4.0 - foglalta össze tapasztalatait Lencsés Gergő, a GE Power veresegyházi üzemének igazgatója. A szavak szintjén mindenki digitalizál, az viszont már más kérdés, milyen lépések történnek a valóságban.
Ami valóban megváltozott az utóbbi időben: csökkent az az adatgyűjtés és -feldolgozás ára. Mivel rendelkezésre áll az olcsó technológia, ma már nem mintavételezünk (és a kapott adatok alapján statisztikákat készítünk), hanem mindent megmérünk, amit csak lehet. De vajon használhatóak-e a kapott adatok, ha nem látunk mögéjük? Egy veresegyházi példa azt bizonyítja, hogy igen. Nem kell feltétlenül érteni az ok-okozati összefüggéseket, a mérési eredmények így is segíthetik a felmerült probléma megoldását.
Íme a példa. A teljes gyár karbantartási költségeinek felét az a hat plazmaszóró kabin emésztette fel, amelyekkel a hőálló kerámia bevonatot viszik fel a kritikus alkatrészekre. A termelésben dolgozók észrevették, hogy mielőtt a szóban forgó gépek szórópisztolyai elromlanak, megváltozik a hangjuk. Ezt később mérésekkel is igazolták. A gépek lerobbanása és a hang megváltozása között tehát egyértelmű a korreláció, az ok-okozati összefüggést azonban a gyár mérnökei nem értették. Mégis tettek egy próbát: bizonyos beavatkozásokkal javították a plazmapisztoly hangját. És láss csodát: lényegesen ritkultak a meghibásodások, azaz számottevően csökkentek a karbantartási költségek, miközben a jelenség fizikai háttere még mindig tisztázatlan a mérnökök előtt.
- Sokat mérünk, sok adatot dolgozunk fel, de még mindig nem eleget. A lényeg, hogy nem mintát veszünk, hanem minden adatot megvizsgálunk. Így bízhatunk az eredményben. Ez óriási változás a korábbi, statisztikán alapuló gyakorlathoz képest. Természetesen az sem mindegy, hogy ki kapja meg a mért adatokat. Első körben azoknak van szükségük az adatokra, akik azonnal be tudnak avatkozni a gyártási folyamatba, még akár abban az esetben is, ha nem értik pontosan az ok-okozati összefüggéseket. A felsővezetőknek csak szűrten, egyszerűsített formában célszerű elküldeni az információt. Tapasztalatom szerint sok digitális projektben nem ezt a gyakorlatot követik, és a vezetőket elárasztják a számukra értelmezhetetlen, fölösleges adatokkal, ami csak a kontroll illúzióját adja a valós beavatkozási lehetőség helyett - mutatott rá a GE Power ügyvezető igazgatója.
A szakember egyébként elkötelezett híve az adaptációnak, ezért vállalata keresi a piacon elérhető, másutt már bizonyított megoldásokat. Ezzel párhuzamosan nagy hangsúlyt fektetnek a szervezetépítésre.
DIGITALIZÁCIÓ: LEHETŐSÉG, NEM VESZÉLY
A KPMG felmérést készített a világ vezető iparági elemzőinek körében a diszruptív technológiák relatív hatásairól. Eszerint a kognitív technológia, a különböző folyamatok automatizálása robotokkal, valamint a dolgok internete lehet a három legbefolyásosabb technológiai tényező a következő három évben. A felmérésből az is kiderül, hogy az üzleti vezetők számára stratégiai prioritású a fogyasztókra fordított figyelem. Winkler Zsolt, a KPMG igazgatója szerint fontos, hogy a Magyarországon működő vállalatok is aktív szereplői legyenek a digitalizáció okozta változásnak, és ebben elsősorban a lehetőséget, ne csak a veszélyt vagy a munkaerő gépekkel helyettesítését lássák.
