Amikor az Economist magazin összeszedte, hogy mi az a tíz üzleti dolog, amire a vállalatvezetőknek figyelniük kell 2013-ban, abból öt közvetlenül kötődött a digitális technológiákhoz: a digitális közösségi világ előretörése, a fogyasztók perszonalizálása, a mobilitás a termelésben és a fogyasztásban, a munkafolyamatok forradalmasítása robotokkal és digitális eszközökkel, az információ hatalma és a biztonsági fenyegetések. Ha ilyen erőteljes az egyre vadabbul digitalizálódó világ hatása a vállalatok életére, vajon szükség van-e olyan vezetőre, aki e digitális folyamatokkal és a velük kapcsolatos céges tevékenységekkel foglalkozik? Azaz kell-e digitális igazgató, vagy közkeletű angol rövidítéssel CDO (chief digital officer) a vállalati szervezetekbe?
Ebben az ügyben nagy a megosztottság. Peter Sondergaard, a Gartner kutatási igazgatója egy nemrégiben megjelent cikkében kifejtette, hogy a cégek folytatják digitalizálási folyamataikat, az ügyfelek megszemélyesítésére irányuló tevékenységüket, továbbá a termékeik és szolgáltatásaik mind erősebben igénylik az olyan vezetők megjelenését, akik mélyen belelátnak a technológiába a képzettségük révén. Tovább növeli ezt az igényt, hogy fokozatosan minden büdzsé a szervezetben digitalizálttá válik. De ez szükségszerűen azt jelenti, hogy kell egy új elkülönült szereplő a vállalati hierarchiában, aki közvetlenül az elsőszámú vezető alá tartozik? S ha így is van, ez a szerep vajon fenntartható marad hosszú időn át? Sondergaard válasza: nem.
Miért nem?
Erre három indokot hoz fel. Először is egy tartósan működő pozícióban lévő vezetőnek elszámoltathatónak kell lennie, és felelősséget kell vállalnia a költségvetéséért és az embereiért. Másodszor az elsőszámú vezető menedzsmentcsapatának felelőssége csak lassan változik. Ezt a status quót ugyan a technológiai változások megzavarták, mégsem valószínű, hogy hosszú távon a vezérigazgató a felelősséget kiszervezné maga alól vagy a megszokott döntéshozói kezéből. Harmadszor pedig a digitalizálás egy menedzsmentismeret, amelyet a vezetői team számos tagja elsajátíthat, így felesleges volna egy új szereplőt bevonni. A CDO Sondergaard szerint ezért csupán a változás ügynöke, egy olyan szerep, amely segíti az első számú vezetőt és talán a cég igazgatóságát annak az átalakulási folyamatnak a kezelésében, amelyet a digitalizálás hajt előre.
Az elmúlt években a digitális hangzavar hatalmas mértékben felerősödött, amiből jelenleg annyi világos, hogy a vállalatoknál a számos következetlen, redundáns vagy éppen egymásnak ellentmondó intézkedést, projektet, tendenciát a vállalat üzleti céljait szolgáló irányba kell terelni. Csakhogy a hagyományos felállásban az senkinek sem a dolga, és senki nem ért hozzá igazán. Szükség van egy olyan felelős és döntésképes szakemberre, aki a digitális folyamatokat kézben tartja és termőre fordítja. Világos, hogy ő volna a digitális igazgató, a CDO. A funkció megjelenése szükségszerű, de a dedikált vezetőé nem. Van olyan szakértő, aki a helyzetet egyenesen a második világháborús Britanniához hasonlítja, ahol a különféle fegyvernemek ádáz harcot folytattak a források és a befolyás megkaparintásáért, amit igyekeztek többek között nem eléggé tesztelt fejlesztések finanszírozására fordítani. Churchill ezért egy technológiai kérdésekben járatos tanácsadót (Frederick Lindemann) nevezett ki a kormány mellé, aki a megfelelő mederben tartotta az igényeket. És nem kellett ehhez miniszternek lennie.
Miért igen?
Csakhogy a vállalatok különféle részlegeinek különféle mobilmarketing-kezdeményezései, s különböző gyártóktól származó különböző eszközei, a konkurens vagy az értékláncban velük kapcsolatban lévő vállatok eltérő együttműködési platformjai, különféle szabályai és technológiái igazi zűrzavart eredményeztek. Arról nem is beszélve, hogy vannak testreszabott megoldások, és használatosak mindenféle szállítótól származó dobozos termékek, amelyeket csak megszabott módon lehet használni, sőt vannak olyan részlegek, amelyek egyáltalán nem ismerik a digitális megoldásokat.
A CDO feladata, hogy lépjen a porondra, csattintson az ostorával, s ha megkapta a figyelmet, vázoljon fel vonzó digitális jövőképet, tárja fel a cég számára elérhető digitális lehetőségeket, koordinálja a digitális tevékenységet, segítsen átgondolni a cég termékeinek, szolgáltatásainak és eljárásainak helyzetét a digitális környezetben, és vizsgálja meg a szükséges kritikus eszközöket és forrásokat.
Könnyen megtörténhet, hogy a CDO szerepe, pozíciója nem marad hosszú távon fenntartható. De a digitális vagyon és folyamatok iránti felelősség fennmarad. Ha a CDO megtette kötelességét, talán mehet, s a felelősségét, kompetenciáját átörökítheti a marketingigazgatóra, a technológiai igazgatóra, az innovációs igazgatóra, vagy éppen az informatikai igazgatóra is, ha az adott szakember már birtokában van a szükséges kompetenciáknak. Bárki is legyen az utód, gondoskodnia kell a digitális technológia megfelelő szintű szinergiájáról, a beruházások koordinálásáról, a képességfejlesztésről, a céges brandek digitális környezetben való megfelelő kezeléséről, vagy éppen az innovációról. A Gartner felmérése szerint ez a feladat nem marad feltétlenül a CIO-kra, még ha a képzettségük folytán a technológiai változásokat képesek is átlátni, és korábbi tapasztalataik alapján az üzleti folyamatokat is megértik. Tény, hogy csak a 20 százalékuk jutott CDO-címhez.
George Westerman, az MIT digitális üzleti központjának kutatója a Harvard Business Review blogjában nekiszegezte a kérdést a cégvezetőknek, hogy a CIO-jukból CDO-nak kell-e lennie? Szerinte sok társaság van, ahol a CIO-t nem érzik alkalmasnak arra, hogy részt vegyen a digitalizálódásról folyó megbeszélésekben, ugyanis nem egy IT-rendszer üzemeltető perspektívája érdekli őket, hanem egy olyan menedzseré, aki képes kiaknázni a digitális vagyonban rejlő lehetőségeket, és profittermelő digitális tevékenységekbe kezdhet. Ez a személy lehet a CDO, aki azonban - tapasztalatok szerint - akár teljes befolyást is szerezhet a CIO területe felett, akinek a beosztása így feleslegessé válhat.
Egyenes kérdések
A szakember egy sor kérdést is a vezetők figyelmébe ajánl, ha el akarják dönteni, hogy a CIO-ra bízhatják-e a digitális területet. Először is fontos, hogy a CIO hogyan felel meg a jelenlegi szerepében? Az IT egyértelműen jól működik? Az informatikai költségek és az IT agilitása olyan, amilyet a vezetés elvár? Ha a válasz nemleges ezekre a kérdésekre, akkor érdemes a CIO-t rászorítani, hogy az informatikai feladatára összpontosítson, és ne próbáljon túllépni ezen.
További fontos kérdés, hogy a CIO úgy viselkedik-e, úgy áll-e a problémákhoz, mint más felsővezetők, vagy egyszerűen csak egy technológiai funkcióban lévő irányító? Vajon képes-e nem technikai jellegű döntéshozói problémákkal is megbirkózni, azaz képes-e kezelni a szervezeti összeolvadást, integrációt, folyamatmenedzsmentet vagy megosztott szolgáltatásokat? A felső vezetés tagjai vajon okosabbak-e a tanácskozásokon, mint a CIO?
Nyilvánvalóan tudni kell, hogy a CIO-nak vannak-e a digitális gazdaságról ismeretei, szerzett-e ott tapasztalatokat? Ismeri a közösségi média nyelvét vagy a mobilanalitikákat, s képes-e segíteni ezek megértésében? Megérti-e (a cég számára különösen fontos) digitális fenyegetéseket és lehetőségeket az ágazaton belül és kívül? Illetve képes-e megalkotni a cég digitális vízióját?
A CIO vajon megfelelő tiszteletnek és elismertségnek örvend-e a cégen belül? Ugyanis a CDO - sokkal inkább, mint a CIO - szerepköre „politikusi” erényeket és kiváló kommunikációs képességeket is kíván. Vajon a CIO képes felnőni a feladathoz, amely magában foglalja az erős karakterekből álló felső vezetés tagjainak mozgósítását a digitális célok érdekében? Képes a már jócskán megterhelt alkalmazottakat a digitális jövőkép valóra váltása érdekében munkára fogni?
Westerman szerint az egyre inkább digitalizálódó üzleti világban a legtöbb vállalat jobb digitális vezetést és koordinációt akar. Vonzó, sőt lenyűgöző digitális víziót szeretnének, koordinálni akarják a digitális beruházásaikat, ki akarják használni a szinergiákat, tiszta technológiai platformokat kívánnak építeni, és erős alapokra állítanák az innovációt. Az amúgy is elfoglalt munkaerőt pedig energiával kell feltölteniük, és a felsővezetők számára érthetővé kell tenniük a folyamatokat.
Az elsőszámú vezetőnek ezekhez a feladatokhoz nagy segítséget nyújthat egy tapasztalt és innovatív szemléletű CIO, aki kaphat néhány feladatot a digitális menedzsment területén. De még így sem feltétlenül neki kell CDO-nak lennie. Azonban a képzettség és a tapasztalatok miatt a CIO birtokában van egy sor ismeret, amely egy eredményes CDO munkájához kell, így legalább akkora eséllyel indulhat a poszt megszerzéséért, mint egy marketing- vagy pénzügyi területről érkező konkurense.
