Hogyan lehet több pénzt keresni, versenyelőnyt szerezni, de legalábbis biztonságosan, a már elfoglalt piaci pozíciók megtartásával működni? – ezt a kérdést teszik fel maguknak a vállalatvezetők nap nap után. A digitális technológia felhasználása e célok elérése érdekében igen gyorsan teljesen általánossá vált.
Éppen a gyors térhódítása miatt a vállalatok szervezeti oldalról nem mindig tudták követni a trendet, s kialakult a jól ismert heves polémia arról, hogy kinek a kezében legyen a digitális tevékenység irányítása. A vita végül hárompólusúvá kristályosodott, s javarészt akörül forog, hogy a CIO, a CMO (marketingigazgató), vagy valaki más, például egy új típusú, a digitális tevékenységeket koordináló vezető (chief digital officer – CDO) kezében legyen-e a vezénylő pálca.
Pár évvel ezelőtt még a legtöbben arra fogadtak, hogy a CIO-knak nincs esélyük egy ilyen vezetői poszt megszerzésére, mert korábban nem, vagy csak korlátozottan kellett részt venniük a cég üzleti folyamataiban, és nincsenek tapasztalataik a profittermelést támogató döntések meghozatalában. Ez volt az oka, hogy a CIO-t sokan nem tartották valódi C-szintű vezetőnek, legfeljebb a felsővezetők tanácsadójának, és sajátos technológiai szempontjaik (értsd: konzisztens rendszerek fenntartása, adatbiztonság stb.) miatt a gyors piaci műveletek kerékkötőjének.
Ugyancsak néhány éve az IT-vezetők tevékenységével foglalkozó globális munkaerőpiaci cég, a Harvey Nash kutatásából viszont az derült ki, hogy a CIO-k, ha mással foglalkoznának, akkor CEO-ként, tehát elsőszámú üzleti döntéshozóként folytatnák legszívesebben a tevékenységüket, mert az informatikai folyamatok megértése miatt képesek átlátni a vállalat egész működését, s alkalmasnak érzik magukat az átfogó mérlegelésre és döntésekre a cég ügyeiben.
Amikor pedig világossá vált, hogy a digitális forradalom legfontosabb hozománya a vállalatok számára az ügyfelek minden korábbinál alaposabb feltérképezhetősége, rögtön megjelentek a színen a CMO-k, akik ebben nagyon erősen érdekeltek. Persze nem csak ők, hiszen az IBM globális CMO-felmérése szerint az ügyfelekhez való közelkerülés a csúcsmenedzserek 85 százaléka szerint is a legfontosabb stratégia. Ami még meglepőbb, az emberek 84 százaléka úgy véli – a Bluewolf felhőtanácsadó céges értékesítési trendeket elemző tanulmánya szerint –, hogy a növekedés fő hajtóerői közül a fogyasztói elkötelezettség már fontosabb a termelékenységnél.
Hasonló eredményre jutott a Forbes Insight és a Sitecore idén júliusban készített felmérése is, amely szerint 2020-ra a fogyasztói élmények, ügyféltapasztalatok fontosabbá válnak a piaci versenyben, mint a termékek vagy az árazás. A fogyasztókat pedig a vállalkozások egy életen át meg szeretnék tartani, mert ettől remélik, hogy versenyképesek maradnak. Például azért is, mert még a jelenlegi technológiai lehetőségek mellett is hatszor-hétszer többe kerül az új ügyfelek megszerzése, mint a meglévők megtartása. Nem csoda ezek után, ha a Gartner szerint 2017-ben a CMO-k már többet költenek majd IT-ra, mint a CIO-k, az IDC pedig azt jósolja, hogy 2016-ig az üzleti tevékenységgel foglalkozó vezetők ellenőrzik majd az informatikai kiadások 40 százalékát.
Egyes vélekedések szerint azonban ez egyáltalán nem jelenti, hogy a marketingvezetőknek elérkeztek volna a Walhallába, mert az a hagyományos marketingtevékenység, amely a márka és a tudatosság köré szerveződött, egyszerűen halott. Ezzel szemben a vásárlói elkötelezettség válik, vagy a felmérések tanúsága szerint már vált is meghatározóvá. Tehát a CMO helyett jöhetne a chief customer officer (fogyasztói igazgató), a chief client officer (ügyféligazgató) vagy akár a chief expirience officer (ügyfél-tapasztalati igazgató) is.
A marketingvezetőknek és szakembereknek tehát éppen úgy változniuk kell, mint az informatikai oldalról érkező partnereiknek. Kizárólag a hagyományos képességek és ismeretek birtokában egyikük sem alkalmas ellátni a feladatait az új körülmények között. Ez a felismerés megváltoztatta az ősellenségként szívesen bemutatott szakterületek egymáshoz való viszonyát. Különösen, hogy mind az IT-sok, mind a marketingesek az átalakuló helyzetükből eredő lépéskényszer észlelése mellett ráébredtek az egymásra utaltságukra is.
Az IDC és a CIO Research egy egész tanulmányt (CIO/CMO Partnership Survey) szentelt a két fél viszonyának, amely néhány meglepő eredményt produkált. Talán kevesen várták, de mind az informatikai, mind a marketingvezetők zöme kiválónak minősítette kapcsolatát a másik féllel. Ugyanakkor – és némiképpen ez is meglepő – a CMO-k és a CIO-k nagytöbbsége (a megkérdezettek 13, illetve 16 százaléka) sem vélekedett úgy a másik félről, mint a legértékesebb partneréről a felső vezetésben.
A CIO-k 41 százaléka tekint optimistán a CMO-khoz fűződő kapcsolatának következő egy évben várható alakulására. A túloldali adat kicsit kevesebb optimizmust sugároz, de a marketingvezetők 27 százaléka is feltételezi az informatikai vezetőkhöz fűződő kapcsolata javulását az előttük álló 12 hónapban.
De nem mindenki vélekedik ennyire pozitívan a jövőről és a CIO-CMO együttműködésről. Vannak ugyanis olyan becslések, amelyek szerint a technológiai innovációk háromnegyede már az IT-részlegektől függetlenül jön létre. Az Avanade tanácsadó cég továbbá azt állítja, hogy a technológiai költségvetések 37 százaléka felett már az IT-n kívüli részlegek diszponálnak.
Ráadásul az üzleti egységek vezetőinek 69 százaléka úgy véli, hogy a részlegüket illetően jobb és gyorsabb technológiai döntéseket tudnának hozni, ha abban nem venne részt az IT. Továbbá a felsővezetők 79 százaléka meg van róla győződve, hogy jobb és gyorsabb technológiai döntésekre volna képes az informatikai stábnál. Az Accenture szerint pedig a CIO-k is kétkednek, s csak minden tizedik IT-vezető szerint haladnak jól a dolgok, amit a tanácsadó cég arra vezet vissza, hogy a marketingesek végső soron mégiscsak elszipkázzák a CIO-k által kezelt pénz egy részét, és vele együtt bizonyos hatásköröket is.
A CMO tevékenysége sokkal technológiaintenzívebb, mint bármikor korábban. Közel száz olyan tevékenységkört sikerült azonosítani, amelyben a vállalatok a marketinghez technológiai támogatást használnak: a hirdetési technológiáktól kezdve a kereskedelmi és ügyfélszolgálati alkalmazásokon keresztül a mesterséges intelligencia- és felhőmegoldásokig, közösségimédia- és mobilfejlesztésekig. Ráadásul a rendelkezésre álló eszközkészlet 16 hónap alatt a háromszorosára bővült. A CMO-k nagyon szeretnék kihasználni az új lehetőségeket, amit jól mutat, hogy egy felmérés szerint a cégek átlagosan 61 felhőalapú marketingapplikációt használnak.
Ezzel ismét visszataláltunk a CIO versus CMO vita gyökeréhez, miszerint a marketingesek (és általában a business-részlegek vezetői) a gyors üzleti műveletekben érdekeltek, az informatikusok pedig a biztonságos működésben. Ezért a marketingvezetők 77 százaléka hajlandó lenne kiegyezni az IT-sokkal, míg az informatikai főnökök közül csak 56 százalék jelezte az Accenture-nek, hogy ez részéről is rendben lenne. Közben persze mindkét oldal tudja, hogy együttműködés nélkül elveszik a piaci siker esélye, ami óriási nyomást helyez rájuk a hatékony csoportmunka kialakításához. Ha közösen dolgoznak, mindketten pozitív hatást gyakorolhatnak az üzletmenetre, s például elkerülhetővé válik, hogy a vitákba beleunó marketingesek elkezdjék kialakítani a szükségleteiknek megfelelő árnyék IT-t.
Az EPAM Systems a probléma gyakorlati vonatkozásait igyekezett feltárni egy nemrégiben közzétett tanulmányában (CIO-CMO Omnichannel Crossroads). Ez három tényezőt azonosított, amelyek megakadályozhatják a marketingesek és informatikusok hatékony együttműködését, és a közös munkájukon alapuló stratégiák sikerét.
A legfontosabb, hogy a rossz kommunikáció alapjaiban rontja az üzleti esélyeket. A CMO és a CIO számára is létfontosságú felismerni, hogy a szemantikai nehézségek is alááshatják a munkájukat. Emellett el kell fogadniuk, hogy a technológiai fejlesztések finanszírozásában mindig van kötélhúzás, de a közös cél az informatikai és humánerőforrások bővítése. Az erőforrások felhasználásról viszont már jelentősen eltérő elképzelések születhetnek a két oldalon.
Nem kérdéses azonban, hogy a sokcsatornás értékesítés kulcsát a mobileszközök jelentik, amiről általában nem is szokott vita lenni a felek között. A nézeteltérés többnyire abból van, hogy ki mondhatja magáénak, saját termékének az ezzel összefüggő stratégiát. Az EPAM felmérésében megkérdezett marketingvezetők 76, az informatikáért felelősöknek pedig 86 százaléka vallotta sajátjának ezt a területet.
Ahhoz, hogy az erőforrások feletti fennhatóság és a hatáskörök elosztása miatti súrlódások ne okozzanak üzleti károkat, a szoftverfejlesztő cég szakértői szerint a következőket érdemes szem előtt tartani. A marketing- és az IT-vezetőknek is annak tudatában kell tevékenykedniük, hogy egy termék, szolgáltatás, felület vagy éppen alkalmazás más tartalmat hordoz a munkamegosztás másik oldalán dolgozó kollégájuknak.
Továbbá nem elégedhetnek meg a hagyományos ütemtervekkel, mert a sokcsatornás stratégiáknak soha nincs végük. A felsővezetés általában határidőkhöz kötött feladatokkal találkozik, s ezekhez igazítja az elérendő célokat és eszközöket. A sokcsatornás megoldásoknál azonban csak a kezdő dátum adott, utána már a folytonos innovációé és alkalmazkodásé a terep. Végül a „digitális mindenekelőtt” alapelv helyett a „mindig digitális” válik célravezetővé, mivel a sok csatornával tervező cégek abból indulnak ki, hogy fogyasztóikat bárhol és bármikor elérhetik – és el is kell érniük. Ekkor azonban a fogyasztók is elvárják a cégtől a bárhonnan és bármikor való elérhetőséget. A technológia és a marketing emiatt már nyilvánvalóan képtelen létezni a másik nélkül.
Váll a vállhoz
Mit tehet a CIO, hogy segítse a CMO-t?
▪ Megérti a tudományt a marketing és az értékesítés mögött.
▪ Megérti a piacokat, ahol a cégük tevékenykedik.
▪ Élharcosa lesz a marketing- és az értékesítési innovációnak.
▪ Értéket tervez, érzelmileg elkötelezett, elősegíti a minél jobb fogyasztói tapasztalatokat.
▪ Összeköttetéseket épít az IT-n és a cégen kívüli emberekkel.
Mit tehet a CMO, hogy segítse a CIO-t?
▪ Megbízik az IT-szakértelemben.
▪ Támogatja és népszerűsíti az IT-innovációt.
▪ Emeli technológiai IQ-jának értékét.
▪ Figyelemmel kíséri a felbukkanó marketingtechnológiai trendeket.
▪ Tisztán kommunikál az üzleti célokról.
