A digitális technológia fejlődésének köszönhetően egyre több adat képződik, amelyeket már mind hatékonyabban tudnak felhasználni a különféle szervezetek értékteremtésre. A vállalati CIO-k pedig, akiktől mindinkább elvárják, hogy tevékenységükkel hozzájáruljanak a cég üzleti teljesítményének fokozásához, stratégiai célkitűzéseinek teljesítéséhez, kénytelenek egyre nagyobb figyelmet fordítani az adatvagyon kiaknázására.
Ezért azoknak az informatikai vezetőknek, akik segíteni akarják cégük fejlődését és az innovációt, új gondolkodásmódra és képességekre van szükségük. Éppen úgy kell viselkedniük, ahogy a kockázati tőkések teszik, aktívan menedzselve az IT-portfóliójukat (mérlegelve az értéket, a kockázatokat és az időhorizontot) annak érdekében, hogy minél nagyobb teljesítményt nyerjenek ki belőle, és ezzel elősegítsék a lefektetett vállalati célok elérését. A Deloitte hívta fel a figyelmet a Tech Trends 2014 tanulmányában, hogy azok a CIO-k, akik kombinálják a kockázati tőkések hozzáállását az agilitással és a szükséges tehetséggel, teljesen átformálhatják az IT üzleti működését.
A CIO-k hagyományosan arra hegyezték ki munkájukat, hogy az alapszolgáltatásokkal és tevékenységekkel ne lépjenek túl a költségvetésük keretein, miközben a működési modelljük az alacsony kockázatokon alapult, ami a bevált vállalati szoftverek beszerzésében, az előretekintő tehetséggondozásban és pénzügyi források hatékony felhasználásának megtervezésében is megmutatkozott. Csakhogy egyre több informatikai vezető találkozik a régi status quót felborító jelenségekkel, trendekkel. Mind több helyen kívánja meg tőlük a környezetük a mobilinformatika előtérbe helyezését, a nagy adattal való gazdálkodást vagy a kiberbiztonság magasabb szintre léptetését stb. A CIO-k egyre távolabb kerülnek a komfortzónájuktól, s a helyzetüket a szervezeti döntések még bonyolultabbá tehetik, amikor a technológia területét eléri az üzleti részlegek (korábban nem tapasztalt) tevékenysége.
Ebben az átalakuló közegben nyilvánvaló, hogy az informatikai szakemberek nem húzódhatnak vissza a csigaházukba, mert a meglévő eszközeikkel nem lesznek képesek kezelni a kockázatokat és hasznosítani a rájuk bízott vagyonelemeket. Nemigen tehetnek mást, mint elkezdik menedzselni a technológiai portfóliót olyan módon, hogy elősegítsék a cég értékének emelkedését, aktívan monitorozzák a portfolió teljesítményét, és erről információkat adnak egy olyan nyelven, amelyet a cég üzleti részlegeinél ülő vezetők képesek értelmezni. Ha a kockázati tőkések kottájából játszanak, azzal át is alakítják a saját üzleti tevékenységüket.
A mostani növekedésorientált szervezetekben – állítja a Deloitte tanulmánya – a CIO-knak, ha hatékonyak akarnak maradni, agyafúrt üzletembernek kell mutatkozniuk, akik egy egész sor összefonódó képességet tudnak felmutatni. Olyanokat, amelyekkel eddig elsősorban a kockázati tőkések világában lehetett találkozni. Az általuk kezelt befektetési portfóliókat folyamatosan értékelniük kell az egyedi és az összesített teljesítmény tisztázása, a kockázatok és a várható haszon felmérése érdekében.
Ehhez vállalkozói tehetség, technikai képességek, üzleti szemlélet, víziók, szenvedély, illetve az invenciózus vezetés képessége szükséges. Továbbá agilis szervezeteket kell működtetniük, amelyek képesek felkészülten állni a változó piaci feltételekhez, s időben meghozni a portfólióval kapcsolatos döntéseket, azaz kilépni, újra befektetni vagy eladni. A tanulmány hét pontban foglalja össze, hogy mire kell figyelnie a CIO-nak, ha az IT-portfólió menedzsereként is sikeres akar lenni.
Portfólió-befektetési stratégia. A CIO kénytelen zsonglőrködni a projektek egyre növekvő portfóliójával, köztük a fejlődési irányt kijelölő hosszú távú stratégiai kezdeményezésekkel. Az informatikai vezetők igyekeznek világossá tenni programjaik és projektjeik egész portfólióján belül a célokat, az összefüggéseket, a státuszokat, a pénzügyi helyzetet, a kapcsolódó erőforrásokat és kockázati profilokat. De ez csak egy része a mérlegüknek. Érteniük kell a vagyonelemeket – a hardvereket, a szoftvereket, a létesítményeket –, a működési modellt (ahogyan a feladatokat elvégzik), a szerződéseket, a szállítókat, és nem utolsósorban az embereket. A IT-portfólió tehát meglehetősen összetett, ami azonban nem ad okot, sem engedélyt a vakrepülésre.
Értékelés. A hatékony portfólió-áttekintés lehetővé teszi, hogy a CIO folyamatosan értékelje az egyes eszközök, projektek, valamint beszállítók stratégiai teljesítményét, oly módon, hogy azt az üzleti vezetők megértsék. A CIO a befektetői gondolkodásmód alapján nemcsak a szervezet elvégzendő feladatairól vagy a vagyonleltáráról ad jelentést, hanem azokat a mennyiségi és minőségi értéket is kommunikálja, amelyekkel az informatikai szervezet hozzájárul az üzlethez.
Ez a stratégiai fontosságú programok, projektek és eszközök felvázolását jelenti, többek között ilyen kérdések megválaszolását: Milyen kezdeményezések kritikusak az üzlet számára? Milyen biztonsággal hajthatók végre a projektek időkereten és büdzsén belül? Milyen biztonsággal követhetők nyomon az üzleti eredmények? Milyen hardver- és szoftvereszközök játszanak azonosítható szerepet a növekedésben?
Akadályok. Sok feljövőben lévő területen nincsenek egyértelműen azonosítható nyertesek. Ezért fontos tudni, hogy az egyes már meglévő beszállítók termék-útitervei hogyan néznek ki. És hasonlóan fontos a kis és feltörekvő cégek tevékenységének aktív figyelemmel kísérése is. Ahogy rajta kell tartani a szemet a szoftvereken, a hardvereken, a szolgáltatásokon, a tehetségeken, az adatokon, a módszereken és eszközökön is.
Fontos tisztázni, hogy megvannak-e a készségek és a belátás annak értékeléséhez, milyen fejlődés várható a piacon, a cégen belül, az ügyfeleknél és az üzleti partnereknél. Abban is bizonyosnak kell lenni, hogy mire van szükség, hogy az üzleti részlegek IT-val kapcsolatos igényei kielégíthetők legyenek. Továbbá készen kell állni az újraértékelésre is, ha a piaci változások, a cégfelvásárlások és egyesülések vagy vezetőváltások azt indokolják.
A jövő megvédése. Válaszolni kell olyan fontos taktikai kérdésekre is, hogy milyen fejlődő beruházásokba érdemes belevágni – akár a szélesebben vett technológiákat, akár egyes cégeket, megoldásokat tekintve? Milyen stádiumban van a megcélzott fejlesztés? Hogyan fogja inkubálni, a befektetést véghez vinni, eladni? Ha a CIO függőséget alakít ki egy induló céggel vagy egy réspiaci szereplővel, akkor fel kell értékelni a technológián kívül az alapítókat és üzleti modelleket is.
Ebben az esetben fel kell építeni egy koncessziós megoldást, amely lehetővé teszi eszközök kihelyezését különböző célvállalkozásokhoz, vagy megengedi az alulteljesítő beruházások bezárását, illetve véget vethet a partneri kapcsolatoknak annak érdekében, hogy a következő lehetőséghez lehessen továbblépni.
Promóció. Sok cégnél az IT-részleget és a CIO-t a cég technológiai eszközeit üzemeltetőjének tekintik, és nem stratégának vagy az innováció katalizátorának. Az IT-nak és a CIO-nak ezért szüksége van a promócióra. A kockázati befektetői álláspontból az informatikai vezetőnek érdemes újraértelmezni a tevékenységét, mert ezzel a saját funkciójának üzleti elismerését is javíthatja.
Ez nem megy egyik napról a másikra. Az IT-tevékenység elismertségét a cégen belül fel kell építeni, s meg kell értetni, hogy az IT működése igazgatósági szintű üzleti probléma. Kifelé fontos a tehetségek számára vonzó képet mutatni és általános figyelmet szerezni. Még a vezető kockázati tőkebefektető cégek némelyike is PR- és a marketing-erőfeszítéseket tett a róla kialakított kép javítása érdekében. Ezt a munkát sohasem lehet abbahagyni.
Tehetségkezelés. A portfólió-szemlélet kiterjed a tehetséggondozásra is. A tehetségek hiánya miatti aggodalom elég általános. De az IT-részlegekben különösen fontos az olyan szakemberek tevékenysége, akik képesek részt venni a stratégiai kezdeményezésekben, valamint a meglévő rendszerek és folyamatok fenntartásában. Ezért állandóan figyelni kell, hogy hol vannak képzettségben és tehetségben megmutatkozó hiányok. Ennek ismeretében fel kell mérni, hogy kik a legtehetségesebb és legalkalmasabb emberek a piacon, függetlenül attól, hogy hol és milyen beosztásban vannak jelenleg. A CIO-k cselekedhetnek és gondolkodhatnak úgy, mint a befektetők, de a vezetői erényeiket is meg kell őrizniük. Ez a tehetségek helyes menedzselésében is megnyilvánulhat, akiket bátorítani kell az új, innovatív kezdeményezésekre. Akik pedig bizonyították a tehetségüket, azokat jutalmazni kell és feladatokkal ellátni, hogy valódi húzóerőt fejthessenek ki a cégben, s ne kívánkozzanak máshová.
Agilitás. A forradalmi, felforgató technológiák sok szempontból átalakítják az üzleti folyamatokat. A változékony környezetben a cég egyensúlyának megőrzése kényes kérdés. Gyors cselekvést és rugalmasságot kíván, miközben a vállalat és benne az IT-architektúra integritását meg kell tartani. Ebben a CIO-ra nagy feladat hárulhat, mert integrálhatja a cég üzleti építkezését a technológiai lehetőségekkel, ami alappillére lehet a cég agilitásának. Azaz a CIO a működési innováció katalizátora lehet.
