Testvérlapunk, az amerikai CIO.com magazin összeállításában cégvezetőket kérdezett meg arról, mi különbözteti meg az innovatív, progresszív és stratégiaalkotó CIO-kat a többiektől.
Szabadulnak a régi rendszerektől
Nagy előnyük a felhőbe és az agilis világba született digitális vállalatoknak, hogy nem terhelik őket a régi informatikai rendszerek, ezért sokkal gyorsabbak és rugalmasabbak tudnak lenni, s az értékteremtésre összpontosíthatnak, hangsúlyozza Rudy Puryear, a Bain & Co. tanácsadócég partnere és igazgatója. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a régi vállalatok és informatikai vezetőik eleve kudarcra vannak ítélve: a szakember szerint azok a CIO-k, akik modernizálták informatikai infrastruktúrájukat, gyors, rugalmas, értékteremtő és kiemelkedő projekteket tudnak megvalósítani, csakúgy, mint a digitalizált vállalatoknál tevékenykedő kollégáik. Azoknak viszont nem terem sok babér manapság, akik főként régi rendszerekkel dolgoznak.
Mint a Bain kutatása megállapította, egyes szervezetek a leállások megelőzése érdekében erőforrásaik akár 80 százalékát is a régi környezetek fenntartására kénytelenek fordítani, így nem marad pénzük és energiájuk előremutató, innovatív projektek megvalósítására. Puryear úgy véli, az innovációra fókuszáló CIO-k elkötelezik magukat a modernizáció mellett, és nem csupán különálló innovatív projekteket visznek véghez egyes részlegekben, mivel pusztán ezek segítségével nem hajtható végre a teljes digitalizáció egyetlen szervezetnél sem.
Innovációra fókuszálnak
Vijay Sankaranhas, a TD Ameritrade informatikai vezetője és 1500 fős csapata új technológiákat és munkafolyamatokat vezetett be a vállalatnál az innováció előmozdítására. A digitális átalakulás során az osztott szolgáltatási modellről egy, a termékeket előtérbe helyező agilis kultúrára tértek át az elmúlt másfél évben, ezáltal pedig az IT-részleg közel háromszorosára növelte a teljesítményét. Fokozták az automatizálást, valamint DevOps-környezetet hoztak létre az alkalmazásfejlesztés felgyorsítására.
Itt azonban nem állnak meg: igyekeznek tovább ösztönözni az innovációt. Integrált csoportmunka-platformokat tesztelnek, hogy javítsák a vállalaton belüli együttműködést és a kommunikáció hatékonyságát. Technológiai csoportot hoztak össze, amelynek feladata a megjelenő új technológiák tesztelése, a prototípusok kidolgozása és piacra vitele.
A menedzsmentterület szakértői szerint a progresszív CIO-k hasonló fejlesztéseket valósítanak meg (agilis módszertan, DevOps bevezetése, automatizálás, innovációs laboratóriumok), sajnos azonban ezek a CIO-k az informatikai vezetőknek csupán a töredékét teszik ki. A Deloitte 2017-es globális CIO-felmérése megállapította, hogy a megkérdezett CIO-k 74 százaléka a kelleténél kevesebbet invesztál az innovációt és növekedést támogató új technológiákba.
Seth Robinson, a CompTIA nonprofit IT-iparági szövetség technológiai elemzéssel foglalkozó igazgatója szerint a vállalatoknak ösztönözniük kell alkalmazottaikat az innovációt elősegítő, feltörekvő technológiák felkutatására, és tesztelniük kell, hogy ezek a technológiák hogyan alakíthatják át a szervezet munkafolyamatait, hogyan javíthatják azok hatékonyságát.
Újragondolják a tevékenységeket
Kétségtelen tény, hogy a technológia az innováció hajtómotorja, a sikeres CIO-k azonban jól tudják: a technológia az egyenletnek csupán egy eleme, állítja Michael Gretczko, a ConnectMe vezérigazgatója. A technológiai fejlődés alapvetően az emberek munkamódszereit alakítja át, és ahhoz, hogy a CIO-k valóban innovatívak legyenek, nekik kell levezényelniük ezt a változást, hangsúlyozza a szakember. Az emberi tényezőre kell összpontosítaniuk, és szorosan együtt kell működniük HR-es kollégáikkal a digitális transzformáció során, ahogyan azt a leginkább progresszív CIO-k teszik. A többi vezetővel együtt fel kell mérniük például azt, miért és hogyan változnak az ügyfelek interakciói a szervezettel. Annak megerősítésére pedig, hogy a feltörekvő technológiákat nem csupán az újítás kedvéért vezetik be, meg kell fogalmazniuk, hogy azok milyen előnyökkel járnak a vállalat számára.
Kihasználják a pozíciójukat
Az innovatív CIO-kat elsősorban hozzáállásuk különbözteti meg a többiektől, vélekedik Peter A. High, a Metis Strategy tanácsadó cég elnöke. A cégek többségének van vállalati stratégiája, amely célokat - költségcsökkentés, bevételnövelés, belépés új piacokra, új termékek kifejlesztése stb. - fogalmaz meg, ez a stratégiai terv azonban gyakran nem részletezi, hogy a különféle részlegeknek - marketing, üzemeltetés, értékesítés stb. - pontosan mit kell tenniük a célok elérése érdekében. Ugyanakkor az a CIO tesz valóban sokat az innovációért, aki felismeri ezeket a hézagokat, és a többi vezetővel együtt kitölti azokat. A legjobb főinformatikusok a stratégiai megközelítést hivatalosan is beemelik tevékenységükbe, mutat rá High, aki arra is felhívja a figyelmet, hogy a szervezeten belüli különleges pozíciójukat kihasználó CIO-k nem kiszolgálandó ügyfelekként, hanem kollégákként hivatkoznak a többi üzleti egységre vagy azok alkalmazottaira.
Kultúrát építenek
Minden mai innovációs kezdeményezésben szerepet kell kapniuk a feltörekvő technológiáknak. Ezért a CIO-knak olyan emberekre van szükségük, akik ismerik és képesek kihasználni az ezekben rejlő lehetőségeket. Mi több, a vállalati kultúrának olyan tréningprogramokkal kell támogatnia és jutalmaznia az innovációt, amelyek során elsajátíthatók a fejlődéshez szükséges technikai és üzleti ismeretek.
Nem lehet innovatív az a cég, amelyiknél hiányzik az újításokhoz feltétlenül szükséges tehetség és vállalati kultúra, mutat rá Larry Wolff, az Ouellette & Associates (O&A) Consulting tanácsadó operatív igazgatója. Alátámasztja ezt az állítást a Gartner 2016-os CIO-kutatása, amely szerint leginkább a céges kultúra és a képzett munkavállalók hiánya akadályozza az informatikai vezetőket céljaik elérésében. Az informatikushiány főként a big data, az analitikai és információmenedzsment területekre jellemző.
Wolff tapasztalatai szerint az innovatív CIO-k igen fókuszált és átgondolt munkaerő- és tehetséggondozó stratégiával rendelkeznek, és folyamatos fejlődést biztosító munkakörnyezetet és -kultúrát alakítanak ki. Kiválóak a projektmenedzsment és az együttműködés terén, hatékonyan képviselik elképzeléseiket a vállalaton belül, és tudnak nemet mondani, ha olyasmit kérnek tőlük, ami nincs összhangban a stratégiai célokkal.
Hiteles vezetők
A O&A és a Babson College által készített IT Maturity Curve című tanulmány érettség szempontjából négy csoportba sorolja a CIO-kat: a legkevésbé éretteket IT-szállítónak, a leginkább éretteket innovatív anticipátornak nevezi. Wolff szerint minden innovatív anticipátor főinformatikus közös vonása, hogy a többi vezető hiteles személynek fogadja el őket. A vezetőtársak és beosztottjaik elismerik, hogy az informatikai részleg hatékonyan működik, és bíznak abban, hogy az informatikusok teljesítik a velük szemben megfogalmazott elvárásokat.
Wolff korábban egy 400 millió dollár forgalmú vállalat CIO-jaként tevékenykedett, fő feladata az alapvető üzemeltetéssel küszködő IT-részleg modernizálása volt. Először is javított az irányítás, a projektmenedzsment és a tréningek színvonalán, minek eredményeképpen csapata jobban meg tudott birkózni a napi feladatokkal, majd stratégiai jelentőségű projektekbe kezdett. A sikeres átpozícionálással elnyerte vezetőtársai bizalmát. Egyik projektje prediktív elemzés segítségével azonosította, mely potenciális ügyfelekből lesznek vásárlók, ami évi 50 millió dolláros költségmegtakarítást eredményezett.
Persze a vezetői hitelesség felépítése nem forradalmian új ötlet, szakértők már korábban is azt tanácsolták a CIO-knak, hogy minőségi üzemeltetési szolgáltatásokkal nyerjék el vezetőtársaik bizalmát. Ez az innováció sikeressége szempontjából is döntő fontosságú, mivel Wolff szerint az üzleti vezetők nem fogadják el az újítási javaslatokat egy gyengén teljesítő IT-részlegtől.
