Átfutottam a CIO szerepéről szóló nagy mondások történetét. Élénk érdeklődéssel követtem, ahogyan a technológia fejlődésével az elvárások is szüntelen formálódtak. Nem visszatérve az ősidőkbe, hanem csak a 2000-es évek elejére visszatekintve azt látom, hogy másként hangzott akkor a mese az informatika vezetőjének ideális profiljáról, mint napjainkban.
Egy fejlett informatikai gyakorlattal és informatikus társadalommal, valamint fejlett üzletvezetési kultúrával megáldott országban a Chief Information Officert az ezredforduló idején a felsővezetés megbecsült tagjaként láthatjuk, együtt ül az igazgatósági értekezleten a többi C-vel, a vezérigazgatóval (CEO), a pénzügyi vezérigazgató-helyettessel (CFO), az értékesítési és marketing-vezérhelyettessel (CMSO) és így tovább.
Akkoriban az elemzők - és a többi C is - úgy gondolták, hogy a technológia előrehaladása olyan ütemű, hogy kell legyen valaki a felsővezetésben, aki megmutatja, miként aknázhatja ki a vállalkozás a technológiában rejlő új és még újabb lehetőségeket, és mindannyian a CIO-ban látták ezt a valakit.
Egyetlen alféllel üljön meg több széket is - hangzott az elvárás akkortájt.
Legyen stratéga, aki nélkülözhetetlen tagja az üzleti stratégiát megalkotó csapatnak, hiszen ő az, aki tisztán látja, milyen új üzleti lehetőségeket teremt a technológia, és ő az, aki képes kimatekozni, hogy miként hatnak majd az új IT-megoldások az üzlet jelenére és jövőjére, beleértve a várható megtérülést is.
Legyen a technológia fogadott prókátora, evange-listája, PR-osa és professzora egyszerre, olyképpen, hogy amikor az igazgatósági üléseken beszél C-társai-hoz, akkor azok minden szavát és gondolatát értsék. Legyen tehát üzleti tanácsadó, konzulens is, hibátlanul beszélje az üzlet nyelvét, és mélységeiben értse magát az üzletet.
Sőt legyen üzleti architekt (enterprise architect) is, aki nem csupán az új technológiát magába fogadó IT-rendszert képes felrajzolni, hanem az egészen új vállalat struktúráját is. Vagyis - módszertanilag így a helyesebb - képes megalkotni az új üzleti modellhez illő vállalati szerkezetet és utána a mindezt működ-tető informatikai rendszer architektúráját
Szinte mellesleg, legyen az IT-szervezet vezetője, gondoskodjon az IT-rendszerek ötkilences rendelkezésre állásáról, motiválja és képezze munkatársait, biztos kézzel válassza ki azokat a beszállítókat, amelyekre rábízhat bizonyos IT-feladatokat, és végül, de nem utolsósorban mindössze annyit költsön a működtetésre, mint amennyi benne van a költségvetésében, és ha beszerez valamit, akkor feltétlenül takarítson meg az előző hasonló bevásárláshoz képest.
Azután 2010 környékén megérkezett a vállalati IT-ba a felhő, az okosmobil, a tablet, a nagy adat - új veszélyek és új lehetőségek. És a CEO-k csak néztek ki a fejükből, hogy akkor most a cégükkel mi lesz, merre kellene elindulni. És megint megtalálták - az elemzőkkel egyetértésben - a CIO-t, hogy ő álljon az élére az innovációnak, voltaképpen egyszerre legyen ő a CIO és a CINNO, vagyis az innovációs vezérhelyettes.
Napjainkban a digitalizáció az az irány, amely felé az üzleti vállalkozások saját jól felfogott érdekükből következően tartanak, ha meg akarják érni a következő évtizedet. Mondanunk sem kell, hogy a mutatóujjak ismét a CIO-ra szegeződnek, elvárva, hogy átbucskázzon a fején, és Chief Transformation Officerré változzon a CEO egyetlen szeme villanására.
Nem népmesei hős a CIO, aki alakot vált, ha arra van igény, nem kaméleon, amely önvédelemből képes a változó körülményekhez olyképpen alkalmazkodni, hogy teste színét hozzáigazítja az új környezethez - és nem is szuperhős.
Tagadhatatlan viszont, hogy a CIO pozíciót kikezdte az idő, és nagy kérdés, hogy fennmarad-e a következő évtizedben.
