A 9 leggyakoribb hiba, amelyet a cégek vállalatirányítási rendszer bevezetésekor elkövetnek

„A hibák az ERP projektek mindhárom lényegi szakaszában felmerülhetnek” - kezdte az értékesítési igazgató. „Az ERP bevezetés előkészítése, az ERP rendszer és a szállító kiválasztása, valamint a bevezetés végrehajtása egyaránt magában hordozza az egyszerű, mégis gyakran előforduló hibák lehetőségét”. - 1 - „Az első hiba a projekt célok kitűzésekor történhet meg. Ha a vállalat vagy vállalatcsoport vezetői nem kellő körültekintéssel teszik ezt meg, lehetséges, hogy olyan problémákra várnak majd megoldást a szoftvertől, amit valójában a helytelen üzleti folyamatok okoznak. Problémás az is, ha a céloknak nincs pontos, mérhető meghatározása, vagy ha a stratégiai és az operatív vezetés között nincs konszenzus ezekről. A fentiek hatására az ERP bevezetés – szerencsés esetben – „csak” eredménytelen marad az eredeti szándékhoz képest, rosszabb esetben komoly konfliktus léphet fel a vállalati osztályok és a vezetés, vagy az ERP rendszer szállítója és a megrendelő között. A hiba elkerülése egyszerű, de időt igényel: a stratégiai vezetésnek még jóval a projekt indítása előtt egyeztetnie kell az operatív, területi vezetéssel a célokról és azok megvalósíthatóságáról. Amennyiben sikerül konszenzusra jutni, írásba kell fektetni a fő pontokat, a projektet meg kell alapítani a PAD (Projekt Alapító Dokumentum) segítségével. - 2 - „A második jellemző hiba az üzleti és vállalati folyamatok megtervezettségét, dokumentáltságát érinti. Előfordul, hogy a megrendelő nincs pontosan tisztában ezekkel, és valamilyen iparági példa, vagy a versenytársnál látott megoldás szerint próbál egyszerűen ERP rendszert és szállítót választani. Általában a projekt szerződés megkötése után, a részletes igényfelmérés idején derül ki, hogy a kiválasztott ERP üzleti logikája nem is illeszkedik a vállalat folyamataihoz. Ennek eredményeképp - bár megtörténik a rendszerbevezetés - már a tesztidőszak alatt is komoly működési rendellenességek és fennakadások kerülhetnek felszínre, amik az éles átállás idejére sem mindig oldódnak meg. Szintén időigényes, de később megtérülő beruházás tehát az üzleti folyamatok ERP kiválasztás előtti részletes felmérése, és az informatikai támogathatóság ellenőrzése – akár külső szakértő segítségével. Mindig meg kell vizsgálni, hogy a működés átalakítása, az ERP bevezetése, esetleg a kettő együttesen szolgálja-e jobban a célokat!” - 3 - „A funkcionális, teljesítménybeli, integrációs, minőségbiztosítási és üzemeltetési követelmények pontos ismerete nélkül nehézkes feladat mind az ERP bevezetésre érkező ajánlatok értékelése, mind pedig a szállítói oldalról való megfelelés és megfeleltetés. Optimális helyzetben a megrendelő üzleti folyamat szintjén ismeri a válaszokat a „mit szeretnék” és a „hogyan szeretném” kérdésekre – az optimálistól legtávolabbi helyzetben azonban csak „ötletparádé” áll rendelkezésre. Az elnagyolt, nem kidolgozott követelményrendszer által okozott nehézkes kiválasztás után megszülető döntés után jön a „fekete leves”: a győztes ERP rendszer valamint szállítója nem úgy oldja meg a feladatot, mint ahogy a megrendelő elvárja, ezzel okozva káoszt és ellehetetlenedést. A megoldás a követelmények rögzítése és priorizálása a bevezetés előtt, akár külső szakértő segítségével – így a szállító is könnyebben megfeleltetheti a rendszerét, és megrendelői oldalról is könnyebb az értékelés. Érdemes minőségi szállításra vonatkoztatott kritériumrendszert is felállítani, és a projekt szakaszainak eredménytermékeit azok alapján elfogadni vagy elutasítani. - 4 - „Az ERP rendszer cseréje, bevezetése sok munkát igényel az előkészítés, a kiválasztás és a végrehajtás során is. A projekt sikeres előmeneteléhez azonban nem elegendő a szállító szakértelme: a megrendelőnek gondoskodnia kell a szükséges feladatok ütemterv szerinti, megfelelő minőségben való elvégzéséről, valamint az ehhez szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról. Az operatív feladatok felelőseit és résztvevőit a vezetőségnek megfelelően kell motiválni, tájékoztatni és allokálni. Amennyiben ez elmarad, a projekt felett könnyedén elvész az irányítás, és a folyamatos ütközések miatt a megrendelő napi operatív feladatai – azaz az eredeti tevékenység – is csorbát szenvedhet, a bevezetés elhúzódhat. Az éles üzemi átállást követően krízishelyzet alakulhat ki, a rendszer felhasználói a rendszeren kívüli eszközök segítségével próbálhatják meg fenntartani a napi működést, amely további káoszhoz, túlterheléshez vezet. E helyzetek elkerüléséhez – a megfelelő megrendelő-oldali projekt szervezet felállítása, valamint a szükséges erőforrások és eszközök allokálása mellett – változáskezelési terveket kell készíteni. Így a bevezetési projekt egyes szakaszainak csúszása, sikertelensége esetén az nem omlik össze kártyavár módjára, hanem előre tervezett módokon terelhető az eredeti célok felé.” - 5 - „Gyakran alulértékelt hibalehetőség az ERP üzemeltetéséhez szükséges hardveres és szoftveres infrastruktúrák megfelelősége, karbantartása. A korszerű vállalatirányítási rendszer bevezetése jellemzően új informatikai infrastruktúra bevezetésével jár - országos kereskedői hálózat esetében például központi szerver alapú működést VPN kapcsolatokkal. Jellemzően változnak az alkalmazás üzemeltetésével és támogatásával kapcsolatos feladatok is: a folyamatok felügyelete, paraméterezése, követése, működésük fejlesztése. Hiba, az ehhez szükséges szakértői kompetencia alkalmazása elmarad! A bevezetett, de nem megfelelően támogatott ERP rendszer elérésében, teljesítményében problémák merülhetnek fel. A folyamatok üzemeltetése során felmerülő kérdésekre nincs a vállalat és a bevezetés céljait ismerő válasz – így az egyébként jó vállalatirányítási alkalmazás előnyei kiaknázatlanok maradnak, a hozzáadott érték hosszú távú fenntarthatósága csorbát szenved. Fontos tehát, hogy a bevezetés előtt a rendszer későbbi fenntartásához üzemeltetési és felhasználó-támogatási szerepkörök jöjjenek létre a megfelelő kompetenciák alkalmazásával – és ne feledjük, hogy itt elsősorban gazdasági, és nem információtechnológiai szaktudásra lesz szükség!” - 6 - „A hatodik jellemző hibalehetőség már nem az előkészítési, hanem a kiválasztási szakaszt érinti. Fontos, hogy a vállalatirányítási rendszereket és megoldásokat „alma-alma” módon lehessen összehasonlítani, de ne feledjük, hogy azok szállítóit is értékelni kell előéletük, valamint termék stratégiájuk alapján. Szállítói alkalmassági és megfelelőségi szempontrendszert is ki kell alakítanunk az ERP rendszerrel szemben támasztott követelményrendszer mellé, amelyben figyelembe kell venni a meglévő referenciákat, a stabil működést, valamint a hosszú távú, kölcsönösen előnyös együttműködés lehetőségét, a várható termékfejlesztéseket. Az eddigiek közül talán ez a legnehezebb feladat: az értékelésnek valahol „félúton” kell lennie a száz százalékban objektív, közbeszerzésekre jellemző szempontok és a szubjektivitásnak túlzottan teret engedő, nem teljesen átgondolt értékelés között.” - 7 - „A következő hibalehetőségek jellemzően már mind a bevezetési, megvalósítási szakasz során merülnek fel. Semmiképp nem szabad, hogy a megrendelő felsővezetése „magára hagyja” a bevezetési projektet! Ennek hatására folyamatos akadályok merülhetnek fel a bevezetés során: előfordulhat, hogy a változás által legjobban érintett középvezetők fognak akadályokat gördíteni a kockázatos döntések elfogadása elé, például a projekt mérföldköveinek elfogadása során. Sem a megrendelőnek, sem a szállítónak nem érdeke, hogy a projekt „politikai játszmák” színterévé váljon. A felsővezetés részéről érdemes felelős projekt szponzort kijelölni, aki a bevezetés megfelelő előmeneteléért felel, rendszeresen monitorozva a középvezetőket. Hatásos lehet az ERP projekt idejére felállított, dedikált motivációs- és ösztönző rendszer is.” - 8 - „Hasonló hiba, ha a projekt vezetéséért felelős személy, illetve személyek nem kapnak kellő felhatalmazást a felsővezetéstől. Furcsa visszásságok adódhatnak abból a helyzetből, amikor az egyébként alacsonyabb beosztású projektvezető kollega egy igazgatói szintű munkatársnak „dirigál”. Hatására a projektben meghozandó döntések elhúzódhatnak, zsákutcák és kompromisszumok jöhetnek létre, amelyek nem a projekt célokat, hanem az adott szereplők céljait szolgálják, ezzel erodálva a bevezetés eredeti kitűzéseit. Egyszerű és logikus feladatnak tűnik, mégis gyakran elfelejtődik. Mindig fordítsunk kellő figyelmet a projektvezető kollegák megfelelő felhatalmazására!” - 9 - „Már-már magától értetődő, a kelletnél mégis sokkal gyakrabban előforduló hiba az adatok átvételének, migrációjának hibája, legyen szó akár ERP cseréről, akár új ERP bevezetésről. A régi adatok átvételének nem részletekig megtervezetten és ellenőrzötten való végrehajtása a működés régi hibáit is átörökítheti! A projekt részeként migrációs tervnek is kell készülnie, amely rendelkezik az átveendő adatok köréről, eljárásairól, tesztjeiről, tisztításáról és konszolidációjáról.” „Összességében elmondhatjuk tehát, hogy a célok rögzítése nélkül, nem elegendő befektetett erőforrással, felkészületlen szervezettel, és a működés átgondolása – vagy esetleges átstrukturálása – nélkül a bevezetés hatástalan maradhat, amely sem a megrendelőnek, sem a szállítónak nem célja. Az ERP bevezetés mellett mindig gondoljuk át az üzletfejlesztés, valamint a szervezet- és működésfejlesztés lehetőségeit: nem csak azért, mert a vállalatirányítási rendszer bevezetése vagy cseréje jó időpont erre, hanem azért is, mert az új szoftver önmagában nem mindig hoz fejlődést!” – hívta fel a figyelmet az értékesítési igazgató. „Minden hibalehetőség ellenére az ERP bevezetés nem szükséges rossz. Átgondoltsággal és tervezéssel a vállalatirányítási rendszer bevezetése: szükséges jó, sőt, létszükséglet!”