Javában zajlik a pénzintézetek digitális átalakítása, melynek során a tranzakciókat gyorsító, az ügyfélélményt javító automatizált szolgáltatások jelennek meg a bankok kínálatában. Ma már az élet minden területére igaz, hogy a márkahűség csak az első negatív ügyfélélményig tart.
Computerworld: Banki szolgáltatásoknál mik lehetnek a pozitív és negatív ügyfélélmények fő forrásai?
Varró Norbert: Az ügyfélélmény az egyik leggyakrabban elhangzó szó a vállalati értekezleteken. Sokan asszociálnak valami nagyon pozitív, különleges kiszolgálásra, pedig létezik másik nézőpont is: ha egy kényszerűen eltűrt, kellemetlen élménytől megszabadítjuk az ügyfelet, az már óriási előrelépés. Legtöbbször a kiszolgálás gyorsasága és a tranzakció egyszerűsége elegendő, hogy lenyűgözze az ügyfelet. A kárrendezés például gyomorgörcsöt okozó feladat. Ha az ügyfél azt tapasztalja, hogy már a szemle alatt megegyezhet az összegben, és az azonnal meg is jelenik a számláján, az emlékezetes élmény marad számára, és megalapozza a lojalitását.
CW: Hogyan gátolják a gyengén működő folyamatok a pozitív ügyfélélmény nyújtását?
VN: A pénzintézetek igyekeznek igazodni a fintech cégek által diktált szolgáltatási modellekhez: egyszerű és gyorsan teljesülő szolgáltatásokat nyújtani böngészőben és telefonos applikációkban. Csakhogy kénytelenek együtt élni régi, néha 40-50 éves rendszerekkel, amelyek nagyon nehezen integrálhatóak egymással. Emellett belső folyamataik is gyakran túlbonyolítottak, rengeteg ad-hoc szabállyal és kivételkezeléssel, amelyeket egyre nehezebben megtartható, monotonitástűrő alkalmazottak üzemeltetnek.
Tehát a kihívás kivülről nézve korszerű, egyszerű és gyors szolgáltatást nyújtani, miközben kordában kell tartani az elavult háttértevékenységek nagy költségeit hatékonyságnövelő intézkedésekkel.
Varró Norbert ügyvezető, Resultator Kft.
CW: Létezik egyenes út az automatikus, digitális, élményteli Nirvánába?
VN: Előretört egy régi-új technológia, amikor a megjelenítő kliensen belül, gyakorlatilag a képernyőt és a billentyűzetet átvéve robot gyorsítja fel a manuális tevékenységet. Mivel az alkalmazott idejének 95 százaléka olyan mozdulatokra, adatmozgatásra, várakozásra fecsérlődik, amelyek nem igényelnek intelligens döntéseket, ez óriási nyereséggel kecsegtet. Azonban ez a megoldás is tele van veszélyekkel.
Az egyik veszélyforrás az, hogy az üzleti algoritmusok nem mindig egzaktak és dokumentáltak. A programozók pedig nem értenek eléggé a banki pénzügyi folyamatokhoz ahhoz, hogy okos kérdésekkel elegendően robusztusra alakíthassák a robotalgoritmusokat. Ha pedig a hibás rutinok még gyorsan is dolgoznak, rövid idő alatt elszabadulva sokkal több problémát okozhatnak, mint amit manuálisan elkövettek volna. Például egy ügyféladatbázisból egy hitelezési rendszerbe kell sok képernyőről adatokat átemelni bizonyos szabályok szerint. Egy ideig minden jól megy, a robot gyorsan lép ki-be, szaporán villognak az ablakok, de egyszer csak megjelennek az adathiányos rekordok, 1900.01.01 születési évvel. A dolgozó ilyenkor tudná, hogy itt hiányzik az évszám, és korrigálná. Egy nem kellően robusztus rutin azonban észrevétlenül több száz hibás átemelést végezne el, és elutasítaná például a hiteleket a hajlott korra tekintettel. Ez az, ami miatt sok szervezet nem is engedi üzleti logika beépítését a robotokba; minden egyes átemelés után jóváhagyatják az eredményt a dolgozóval.
CW: Mit tegyünk a robotizálás előtt és után?
VN: A legtöbb jelenlegi bank folyamatai úgy jellemezhetőek, hogy bonyolultak, manuálisak és a lefutási szabályokhoz humán intelligenciát használnak. A digitális Nirvánában a folyamatok egyszerűek, automatizáltak és a szabályokat mesterséges, öntanuló intelligencia vezérli. A kérdés az, milyen úton jutunk el ide. A rosszul végzett robotizáció a fejlődés illúzióját nyújtja azzal, hogy felgyorsítja a bonyolult folyamatokat, de alapvetően nem változtatja meg azokat.
A legtöbb eredményt nyújtó út első lépése a bonyolultság csökkentése. Ennek meg kell előznie minden IT-támogatást, a robotozációt is. Az az Office Lean verzió, amelyet alkalmazunk, például a 150 lépéses banki folyamatokból két hét alatt 50 lépéses folyamathoz segít eljutni. Ez már önmagában megfelezi az élőmunka szükségét, de hozadéka az is, hogy töredékére csökkenti az automatizálás összetettségét. Noha az IT- és az operációs terület a legtöbb pénzintézetnél külön kézben van, volt olyan ügyfelünk, ahol a menedzsment pár sikeres projekt után utasításba adta, hogy IT-fejlesztésre csak Lean fejlesztésen átesett folyamatokra költhető pénz. A robotizáció új lehetőségeket is megnyit a folyamatfejlesztéssel foglalkozók számára. Mivel a robotizálási algoritmusokat sokkal könnyebb programozni, mint a programozóknak üzleti folyamatfejlesztési technikákban jártasságot szerezni, kézenfekvő ebbe az irányba nyitni.
